Organisatiecultuur en gezondheid

‘Stress is een toestand waarin iemand niet in staat is, of zich niet in staat acht, aan de door de omgeving gestelde eisen te voldoen.’ [1]

Organisatieculturen zijn niet vrijblijvend, het zijn stelsels van ongeschreven gedragsregels waaraan iedere medewerker zich heeft te houden. Het kan daarom niemand verbazen dat organisatieculturen door hun dwingende karakter in hoge mate bepalend kunnen zijn voor het welzijn en functioneren van medewerkers.[2] Een extreem voorbeeld hiervan is Japan, waar de nationale cultuur erg competitief is en daardoor ook veel organisatieculturen in dat land.

Overwerken is in Japan de regel en niemand gaat eerder naar huis dan de chef. Deze cultuur is niet goed voor de gezondheid van Japanse werknemers, want men heeft er zelfs een woord voor als werknemers op hun werk door vermoeidheid overlijden: ‘Karöshi’. Het is in Japan ook geen onbekend verschijnsel dat werknemers die het harde regime niet langer volhouden zelfmoord plegen, dit noemt men ‘Karöjisatsu’.[3] Japan is een tijdje een lichtend voorbeeld geweest voor westerse economieën, omdat zij zo succesvol was.[4] Naar Nederlandse maatstaven is Japan echter een extreem voorbeeld van een ‘dictatuur van de cultuur’.

Hoewel extreem, maakt dit wel duidelijk dat er een oorzakelijk verband bestaat tussen de nationale cultuur, de organisatieculturen in dat land en de gezondheid van de medewerkers in die organisaties.

Het Karasek-model

Om het verband tussen de verschillende aspecten van de politiecultuur en de gezondheid van medewerkers te onderzoeken, maak ik gebruik van een eenvoudig verklaringsmodel uit de sociale wetenschappen, het Karasek-model, ook wel het JD-R model (Job Demands-Recourses model) genoemd.[5] Een korte uitleg is belangrijk om dit boek goed te kunnen begrijpen. Volgens Karasek kan de werkomgeving met behulp van een beperkt aantal cruciale factoren worden gekenmerkt om de invloed van het werk op welzijn en gezondheid te voorspellen.

Zijn model voor werkstress was aanvankelijk gebaseerd op twee factoren: werkdruk/werklast (taakeisen) en autonomie of regelruimte (hulpbron), bij de politie professionele ruimte genoemd. Taakeisen moeten worden gecompenseerd met hulpbronnen. Later voegde Karasek sociale steun als hulpbron toe aan het model. Karasek maakte onderscheid tussen de sociale steun van collega’s en leidinggevenden. 

Karasek stelt dat de werknemer zichzelf als gezonder ervaart naarmate hij meer vrijheid krijgt in de manier waarop hij zijn arbeid kan vormgeven (regelruimte) en meer sociale steun van collega’s en leidinggevenden ervaart. Hoe hoger de eisen die het werk stelt, hoe belangrijker de factoren regelruimte en sociale steun zijn. Volgens Karasek leiden functies die hoge eisen combineren met veel regelruimte tot een goede motivatie en ontplooiing van de medewerker. Daar staat tegenover dat functies met een hoge werklast, weinig regelruimte en weinig sociale steun leiden tot spanningen, fysieke klachten en gezondheidsproblemen.

Onderzoek naar dit model wees uit ‘dat zowel hoge als lage waarden aan regelruimte leiden tot verhoogde gezondheidsrisico’s.’ [6] Niet alleen te weinig, maar ook teveel regelmogelijkheden kunnen leiden tot stressreacties. Er zijn dus mensen die beter functioneren als zij niet teveel regelruimte hebben. Dit zijn mensen die vooral behoefte hebben aan structuur en voorspelbaarheid, anders krijgen zij last van werkstress. De grens waar een gebrek aan structuur en voorspelbaarheid spanning gaat oproepen is voor iedereen anders.

  

Hoe lager op de ladder, hoe zwaarder de functie

Alle beroepen kunnen volgens Karasek worden ingedeeld volgens deze drie dimensies: een hoge versus een lage werklast, veel versus weinig regelruimte en veel versus weinig sociale steun. Onderzoek wijst uit dat beroepen in de lagere regionen van organisaties zich vaak kenmerken door een hoge werklast, geringe regelruimte en weinig sociale steun’.[7]

De vraag is hoe die variabelen zich verhouden in de onderste helft van de personele politiepiramide.

Werkdruk en werklast 

Werklast is de eerste variabele uit het Karasek-model. Een hoge werkdruk (veel werk) is niet de enige factor die maakt dat een functie als zwaar kan worden ervaren, er kunnen meer belastende factoren zijn. Daarom dekt de term ‘werklast’ de lading beter dan werkdruk, want onder werklast valt in principe alles wat een taak psychisch, emotioneel of fysiek zwaar kan maken.

Werklast gaat naast een hoge werkdruk door de hoeveelheid werk dus ook over zaken als de mate van verantwoordelijkheid, de complexiteit van de taken, tijdsdruk, de noodzaak om intensief te moeten samenwerken, het risico om fysiek gewond te raken, indrukwekkende incidenten, onregelmatige diensten, enzovoorts. Op de meeste werkvloeren bij de politie is permanent sprake van een hoge werkdruk, er is altijd meer werk dan het personeel aankan. Dit roept de vraag op hoe de organisatie daarmee moet omgaan.

Autonomie / regelruimte / professionele ruimte

 ‘Mensen streven ernaar controle op hun leven uit te oefenen en daardoor greep op hun leven te krijgen. Kortom, hun inspanningen zijn gericht op het vergroten van hun mate van zelfstandigheid of autonomie. Lopen zij daarbij tegen barrières aan, dan veroorzaakt dit spanningen in de vorm van stressreacties.’ [8]

Regelruimte is de tweede variabele uit het Karasek-model. Onderzoek laat zien dat mensen een grote werklast alleen langdurig aankunnen als zij beschikken over voldoende vrijheid om hun werk naar eigen inzicht in te delen. Is die vrijheid er niet dan geeft dat stress, want mensen hebben van nature behoefte aan een gevoel van controle, ook in hun werksituatie. Een gevoel van controle is een primaire levensbehoefte van ieder mens en belangrijk voor de gezondheid, dat geldt ook voor politiemensen. In de kern heeft regelruimte een angst-reducerende functie, want controle-verlies voelt gevaarlijk aan.

Bij de politie spreekt men niet van autonomie of regelruimte, maar van professionele ruimte. Een van de belangrijkste kenmerken van politiewerk is dat het onvoorspelbaar en oncontroleerbaar is. De afwisseling die dit met zich meebrengt is voor veel politiemensen de charme van het politiewerk, maar iedereen heeft grenzen in wat nog als prettige onvoorspelbaarheid wordt ervaren. Hectische diensten kunnen medewerkers ook het gevoel geven dat zij geen controle hebben over de situatie, zeker als chaotische diensten met enerverende incidenten elkaar in hoog tempo opvolgen. Deze situatie kan worden ervaren als een vorm van controleverlies en het gevoel geleefd te worden. Op de lange termijn kan dit leiden tot emotionele uitputting, een kenmerk van burnout.

Autonomie en het experiment met de lopende band

 ‘Stress treedt vooral op als we het gevoel krijgen de controle over de situatie te verliezen.’ [9]

In een experiment dat ooit is gedaan, bleek dat een groep mensen met complexe taken en een grote werklast dat met voldoende regelruimte prima volhield zonder negatieve spanningen, ofwel stress te ervaren.[10] Veel ondernemers maken zestig uur of meer per week en zij floreren daarbij, jaar in jaar uit. Dit komt doordat zij eigen baas zijn en vaak zelf kunnen bepalen in welk tempo en volgorde zij hun werk doen. Veel ondernemers hebben daardoor relatief veel regelruimte.

Dan was er in het experiment nog een tweede groep en die stond aan de lopende band. Door zo’n simpel baantje kan een mens geen stress ervaren, zo lijkt het. Het geval wil echter dat deze groep geen enkele controle had over de snelheid van de lopende band, geen enkele regelruimte dus. Juist deze groep raakte gestrest als iemand anders bepaalde dat de band sneller ging draaien.

Die spanningsklachten bleken niet te ontstaan doordat zij de snelheid van de lopende band niet konden bijhouden, want dat konden zij wel. De klachten ontstonden doordat zij zelf geen enkele controle konden uitoefenen op de snelheid van de band. Zij raakten dus gestrest van simpel werk zonder regelruimte.

Het effect van weinig regelruimte als het werk wel complex is laat zich raden, medewerkers ervaren toenemende werkstress en worden ‘aan de lopende band’ ziek. Operationeel leidinggevenden moeten er daarom voor zorgen dat die regelruimte van medewerkers optimaal is, want dan werkt het als buffer tegen werkstress. Optimaal betekent niet grenzeloos, maar passend bij de taakvolwassenheid, het opleidingsniveau en de taken van de medewerker.

Regelruimte afstemmen op de persoon van de medewerker is daarom een kwestie van maatwerk. Dit vraagt om leidinggevenden die daar oog voor hebben en in staat zijn om elke medewerker de juiste ruimte en sturing te geven. Dit vraagt om leidinggevenden die in staat en gemotiveerd zijn om een betekenisvolle persoonlijke werkrelatie met hun medewerkers op te bouwen. In het Karasek-model wordt dit sociale steun genoemd.

Sociale steun van collega’s en leidinggevende(n)

Naast een hoge werklast in combinatie met een gebrek aan regelruimte is volgens het Karasek-model het ontbreken van sociale steun een bron van werkstress. Sociale steun wordt in dit model gezien als buffer tegen werkstress. Hoe groter de werklast, hoe meer medewerkers de buffer van sociale steun nodig hebben om die werklast aan te kunnen en gezond te blijven. Zonder die buffer komen medewerkers in een isolement, ervaren zij meer werkstress en komen zij in de gevarenzone, daar komt het op neer.

Zoals al bleek, zijn er twee soorten sociale steun: die van de directe collega’s en die van leidinggevenden. Dit onderscheid is cruciaal, want het gaat om twee totaal verschillende soorten sociale steun.

Sociale steun van collega’s is belangrijk, maar kan de afwezigheid van steun van een chef maar voor een deel compenseren, want de behoefte aan een goede werkrelatie met de chef blijft bestaan. Het gaat niet alleen om aandacht en emotionele steun, chefs bezitten ook de macht om medewerkers iets te geven of te onthouden dat belangrijk is voor hun loopbaan.

Zonder betekenisvolle professionele relatie met hun direct leidinggevende raken sommige medewerkers ontheemd en gaan zij gedrag vertonen dat niet functioneel is voor de teamdoelen. Hier worden die medewerkers vervolgens op aangekeken, niet de leidinggevende die glanst door ‘taakgerichte afwezigheid’. De negatieve gevolgen van het  ‘contactuele duikgedrag’ van de leidinggevende worden daardoor op de medewerkers afgewenteld.

Dit creëert een onveilige en onrechtvaardige spiraal naar beneden, waaruit veel ellende voortkomt. Medewerkers melden zich ziek, maar dat is een korte termijnoplossing, want op de langere termijn lost dat het probleem niet op. Voorkomen is beter dan genezen. Veel narigheid kan worden voorkomen door niet nonchalant met medewerkers om te gaan, maar hen de aandacht en waardering te geven die zij verdienen.

Voldoende waardering en sociale steun van een chef maakt medewerkers sterker en minder afhankelijk van de sociale steun van collega’s, waardoor zij zich onafhankelijker kunnen gedragen. Dat komt hun professionele optreden en het team ten goede.

Zonder de sociale steun van een leidinggevende voelen medewerkers zich onveilig en trekken zij voor sociale steun extra saamhorig naar elkaar toe. Beide partijen belanden dan in een eigen wereld en leven langs elkaar heen. Dat is niet goed voor de sfeer, maar ook niet voor de productiviteit. Als beide partijen door de afwezigheid van een goede werkrelatie in twee kampen belanden dan wordt het over de hele breedte moeilijker om de organisatiedoelen te behalen.

KARASEK-MODEL

 Taakeisen die kunnen leiden tot burnout:

• Werkdruk (hoeveelheid werk)

• Gebrek aan regelruimte en sociale steun

• Onvoorspelbaarheid van het werk

• Onregelmatige diensten (verstoord bioritme)

• Ploegendiensten (verkleint regelruimte)

• Termijnen (deadlines Openbaar Ministerie)

• Complexiteit van het werk

• Mate van verantwoordelijkheid

• Rolconflicten (politie moet orde handhaven, maar ook hulp verlenen)

• Afbreukrisico’s (fouten maken waardoor verdachten worden heengezonden of vrijgesproken)

• Emotionele belasting

• Gevaar om fysiek gewond te raken

• Problemen afstemmen werk en privé

Werklast

 Buffers (hulpbronnen) die leiden tot bevlogenheid:

1. Autonomie / regelruimte / professionele ruimte.

          Deze termen zijn min of meer synoniem.

2. Sociale steun van collega’s.

3. Sociale steun van leidinggevende(n).

 

De persoonlijke dimensie: copingstijl

De lezer zal opmerken dat er in het Karasek-model geen individuele factoren staan die van invloed zijn op het ontstaan van werkstress. Werklast, regelruimte en sociale steun zijn tenslotte organisatorische variabelen en die onttrekken zich grotendeels aan de invloed van het individu. De persoonlijke dimensie speelt natuurlijk ook een rol in het ontstaan van werkstress.

Iedereen heeft een eigen manier of copingstijl in het omgaan met moeilijke situaties. Dit hangt onder andere samen met ‘hoe belangrijk het voor iemand is om de situatie onder controle te hebben, of anders gesteld: hoe goed mensen ertegen kunnen in een onvoorspelbare en onzekere situatie toch goed te blijven functioneren’.[11]  Dit wordt de beheersingsoriëntatie genoemd, of in het Engels ‘locus of control’.

Controle speelt een sleutelrol in het ontstaan of tegengaan van werkstress, meer controle betekent minder stress. De ene mens heeft meer behoefte aan controle dan de andere en de ene mens is er ook beter in dan de ander om zelf de controle te pakken, dat vraagt namelijk om bepaalde sociale vaardigheden. Die vaardigheden kunnen samenhangen met persoonlijkheid, opleidingsniveau, type functie, plek in de rangorde, maar ook met de overtuiging of het überhaupt mogelijk is om zelf die controle te pakken.  

Irrationele gedachten

De overtuiging dat je in moeilijke situaties zelf de controle kunt nemen is afhankelijk van je vaardigheden om die controle ook daadwerkelijk te pakken. Het lastige met het ontwikkelen van die vaardigheden is dat mensen zich eerst bewust moeten worden van hun overtuiging of zij ook daadwerkelijk in staat zijn om zelf invloed te kunnen uitoefenen op hun werksituatie.[12]

Een ambtenaar die na jarenlang ‘getrek aan een dood paard’ de overtuiging heeft dat hij geen invloed heeft op wat hem in de organisatie overkomt, heeft een externe beheersingsoriëntatie ontwikkeld. De ambtenaar zal dan weinig moeite doen om vaardigheden aan te leren om moeilijke situaties het hoofd te leren bieden en zijn lot in eigen handen te nemen. De overtuiging dat het toch geen zin heeft, blokkeert het leerproces.

De negatieve overtuiging met bijbehorende verwachting werkt als een zichzelf bevestigende voorspelling. De negatieve verwachting van de persoon veroorzaakt een situatie waarin het negatieve elke keer wordt bewaarheid. De enige die deze negatieve cirkel kan doorbreken is de persoon zelf, door te gaan experimenteren met positieve verwachtingen en er zelf hard aan te werken dat zij ook daadwerkelijk uitkomen. Dit zal niet altijd gepaard gaan met positieve uitkomsten, maar dat gebeurt bij mensen met een positief verwachtingspatroon ook niet altijd.

‘Veel spanningen zijn het gevolg van niet uitgekomen wensen en verwachtingen.’ [13]

Het is een kwestie van volhouden, waardoor de externe beheersings-oriëntatie langzaam kan worden omgebogen naar een interne beheersingsoriëntatie, waarbij de medewerker erin gelooft dat hij zelf ook controle kan uitoefenen op diens werksituatie. De medewerker heeft dan geleerd om zelf de regie te pakken en te houden. 

Veel mensen die laag in de organisatie werken vinden het moeilijk om hun wensen kenbaar te maken. Vaak wachten zij daarmee totdat zij (zwaar) gefrustreerd raken. Op een onverwacht moment komt er dan een emotionele uitbarsting, die voor een defensieve reactie kan zorgen bij de leidinggevende. Dit komt een oplossing van het probleem niet ten goede. Een goede werkrelatie met de leidinggevende helpt om dit soort situaties te voorkomen, want frustraties worden dan tijdig onderkend en verholpen. Een goede (warme) professionele werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker is op veel terreinen een noodzakelijke voorwaarde voor allerlei positieve ontwikkelingen.

Andere persoonlijke factoren

Los van iemands persoonlijke stijl om met moeilijke situaties om te gaan, kunnen er ook andere factoren een rol spelen. Iedereen ervaart een hoge werkdruk anders. Medewerkers die het thuis zwaar hebben of werk en privé moeilijk kunnen combineren, zullen meer spanning ervaren en eerder het kritische punt bereiken waarop het niet meer gaat. Leeftijd speelt ook een rol, want jongere medewerkers zijn vaak nog flexibel (of gedragen zich zo).

Vreemd genoeg blijken zij juist vaker uit te vallen met spanningsklachten dan oudere medewerkers. Dat jongere medewerkers vaker last hebben van spanningsklachten kan komen ‘doordat met name deze groep werkt in executieve functies’.[14] Dit laat zien dat executieve functies zwaar zijn om in te werken, want als zelfs jongeren in de kracht van hun leven uitvallen met spanningsklachten dan moet dat werk echt zwaar zijn.

Hoog-gevoelige personen

In 1996 publiceerde Elaine Aron haar bestseller ‘Hoog Sensitieve Personen’. In dit boek legt zij uit dat een hoge mate van gevoeligheid geen gebrek is, maar een talent.[15] Eén op de vijf mensen is volgens Aron hoog sensitief, niet te verwarren met overgevoeligheid. Hoog sensitiviteit is een aangeboren talent, terwijl overgevoeligheid ontstaat door traumatische gebeurtenissen.

Hoog sensitieve mensen zijn dus geen overgevoelige mensen. Het boek is beslist een aanrader voor iedereen die zichzelf beter wil leren begrijpen. Zelfkennis en aanvaarding van je gevoelens zijn belangrijke factoren in het verminderen van werkstress en het vergroten van je mentale welbevinden, ook op de werkvloer.

Programma vergroten mentale weerbaarheid

De Tilburgse criminoloog professor Dr. C. Fijnaut publiceerde in 2012 het boek ‘Het Nationale Politiekorps: achtergronden, controverses en toekomstplannen’. Daarin stelde hij dat de term ‘robuustheid’ in het Inrichtingsplan vooral in kwantitatieve zin werd gebuikt. Bij de inrichting van ‘robuuste basisteams’ ging het zijns inziens teveel over aantallen en daardoor miste hij aandacht voor de kwalitatieve robuustheid van het personeel.[16]

Dit was mijns inziens een juiste constatering, want de nadruk lag in het Inrichtingsplan vooral op de vorming van de organisatie. Eén van de vijf beoogde cultuurkenmerken ging over de noodzaak van meer professionele ruimte voor medewerkers.

Dit raakte de kwalitatieve robuustheid van het personeel daarom wel deels, maar de nadruk lag inderdaad op de vorming van de organisatie en niet op die van de medewerkers. Kwalitatieve robuustheid van medewerkers gaat over opleiding en toerusting in de breedste zin des woords.

Het programma Mentale Kracht ontstond kort na de vorming van de Nationale Politie. [17] Of dit te danken was aan de constatering van professor Fijnaut is onbekend, maar het is een feit dat er in de organisatie aandacht kwam voor een onderwerp waar nog nooit op zo’n grootschalige manier aandacht voor was geweest. Een driedaagse training maakte deel uit van dit programma, dat werd ontwikkeld voor alle politiemedewerkers. Het had als doel medewerkers handvatten aan te reiken en competenties bij te brengen om met de mentaal belastende aspecten van het werk te leren omgaan.

Het doel van de training was om ‘bewustwording en inzicht te vergroten in de eigen mentale weerbaarheid en om gedragsaspecten te ontdekken die te maken hebben met de eigen mentale weerbaarheid’. Als tweede diende de training ook als signaalfunctie, medewerkers zouden zicht kunnen krijgen op eventueel aanwezige problemen bij zichzelf op dit vlak. De training bestond uit drie pijlers: Uitdaging, Controle en Vertrouwen. De pijler Uitdaging ging over de mentale vaardigheden doelen stellen en visualisatie. De pijler Controle bestond uit de mentale doelen energiemanagement en aandachtcontrole. De pijler Vertrouwen bestond uit de mentale vaardigheden actiereflectie en gedachtecontrole.

De beschreven doelen van de training waren ambitieus en hoogstaand, iedereen zou daarmee bezig moeten zijn. Het zijn precies de vaardigheden die nodig zijn om in een hectische werkomgeving overeind te kunnen blijven. Als ik in mijn tijd in de noodhulp over deze vaardigheden had beschikt dan had ik minder last gehad van werkstress.

Het probleem met dit soort vaardigheden is wel dat het vraagt om een ‘bijpassend individueel bewustzijn’.[18] Bij jonge mensen is dat bewustzijn vaak nog niet optimaal ontwikkeld. Zelfs met een goed ontwikkeld individueel bewustzijn kan het lang duren voordat je begrijpt wat deze factoren in het dagelijkse werk betekenen en je de noodzakelijke vaardigheden onder de knie hebt. Dat valt niet mee in een werkomgeving waarin de nadruk ligt op teamwerk en groepsprocessen.

Zaken als persoonlijke bewustwording en ontwikkeling verlopen bovendien traag, het gaat met vallen en opstaan. Je moet ontdekken wat niet werkt en gaan experimenteren met nieuw gedrag om te ervaren wat wel werkt. Het onderwerp moet je ook interesseren, want het vraagt om een forse dosis intrinsieke motivatie om met deze materie aan de slag te gaan.

Die intrinsieke motivatie ontstaat meestal pas als er problemen ontstaan met werkstress. Mensen moeten dan door de nood gedwongen aan de slag om helder te krijgen wat er precies aan de hand is. Dat is een opgave van formaat, die vaak moeilijker is dan het werk zelf. De oorzaken van werkstress zijn meestal zeer divers en liggen vaak op zowel persoonlijk als organisatorisch vlak.

De evaluatie van de training Mentale Kracht liet zien dat de effecten van de training moeilijk te meten waren.[19] Naast kennis en mentale vaardigheden is het daarom nodig dat zowel leidinggevenden als medewerkers inzicht krijgen in de organisatorische factoren die het werk belastend kunnen maken, zoals werkdruk, professionele ruimte en sociale steun van leiding en collega’s.

Dat is nodig, want te vaak wordt de oorzaak van werkstress in de eerste plaats gezocht bij de medewerker zelf, als deze last heeft van spanningen (blaming the victim).[20] Stressbronnen kunnen zich echter ook voordoen in de taak, het team, de leiding (kernwaarden), de organisatie of de wisselwerking tussen werk en privé. Het vergroten van de mentale weerbaarheid van politiemensen is belangrijk, zolang er gelijktijdig aandacht is voor organisatorische stressoren, want medewerkers kunnen het niet alleen.

In de volgende drie hoofdstukken behandel ik de variabelen uit het Karasek-model: de variabele regelruimte behandel ik in het hoofdstuk over professionele ruimte. Sociale steun van collega’s komt aan bod bij het cultuurkenmerk saamhorigheid. Sociale steun van leidinggevenden komt aan de orde in het hoofdstuk over operationeel leiderschap.

[1] Stress, productiviteit en gezondheid. Gaillard. 2003, pag. 127.

[2] Cultuurmanagement. Bedrijfscultuur en veranderingsprocessen. Van Hasselt. 1991, pag. 23.

[3] Japanse arbeidsethos. Wikipedia.

[4] De filosofie van het Japanse management. R. Tanner Pascale & A.G. Athos. 1982.

[5] Karasek-model. In: Stress, productiviteit en gezondheid. Gaillard. 2003. pag. 143-168;Het Job Demands-Recourses model: overzicht en kritische beschouwing. Schaufeli & Taris. 2013.

[6] Stress, productiviteit en gezondheid. Gaillard. 2003, pag. 143-168.

[7] Arbeid, levensloop en gezondheid. Winnubst et.al. 1995, pag. 236.

[8] Opgebrand. Prof. Dr. W. Schaufeli. 1990, pag. 68; Stress, productiviteit en gezondheid. Gaillard. 2003, pag. 143-168.

[9] Stress, productiviteit en gezondheid. Gaillard. 2003, pag. 12.

[10] Dit experiment heb ik uit een boek, maar ik weet niet meer welk boek. Tips zijn welkom.

[11] Stress, productiviteit en gezondheid. Gaillard. 2003, pag. 31.

[12] RET Jezelf. Verhulst. 1996.

[13] Opgebrand. Prof. Dr. W. Schaufeli. 1990, pag. 199.

[14] Voorkomen is beter dan genezen. 2015. Rietveld, pag. 75.

[15] Hoog Sensitieve Personen. Aron. 1996. Druk 2002.

[16] Het Nationale Politiekorps: achtergronden, controverses en toekomstplannen. Prof. Dr. C. Fijnaut. 2012, pag. 459.

[17] Rapport Evaluatie training Mentale Kracht. WODC. Van der Velden et.al. 2014.

[18] Organisatiecultuur: fictie en werkelijkheid. Koot & Hogema. 1992, pag. 139.

[19] Evaluatie Training Mentale Kracht. WODC. Van der Velden et.al., 2014.

[20] Stress, productiviteit en gezondheid. Gaillard. 2003, pag. 6.