Hoofdstuk 10. Betere verbinding Operatie en Bedrijfsvoering
Betere verbinding Bedrijfsvoering & Operatie
‘Van medewerkers uit de Bedrijfsvoering wordt verwacht dat zij zich bewust zijn van het bijzondere karakter van de politieorganisatie en dat zij hun professionaliteit en creativiteit ten dienste stellen van de behoeften van hun operationele collega’s.’ [1]
Dit gewenste cultuurkenmerk uit het Inrichtingsplan 2012 gaat over de kloof tussen werkvloer en beleid. In feite is dit ook een ‘pijnlijk’ onderwerp, net als cynisme, maar dan positief verwoord. De kloof tussen werkvloer en beleid is geen typisch kenmerk van de politiecultuur, het is een organisatorisch gegeven in elke grote organisatie. In grote organisaties is het wensbeeld van één homogene cultuur een mythe.[2]
De kloof tussen arbeiders en managers lag aan de basis van het ontstaan van het communisme en is ook de motor van de linkse partijen. Zodra een bedrijf groeit en beleidsafdelingen krijgt waar mensen werken die nooit contact hebben met de mensen op de werkvloer, gaan die werelden langs elkaar heen leven. Op de werkvloer werken dan de lager opgeleide (en betaalde) uitvoerders (het proletariaat) en daarboven de hoger opgeleide (en betaalde) managers en beleidsmensen. Machtsverschillen spelen ook een rol in de bekende kloof tussen de werkvloer en de lagen erboven.[3]
De directeur van een fabriek voelt zich vaak verbonden met ‘zijn mensen’ op de werkvloer, net zoals de politiechefs in de eenheden zich dat voelen met hun mensen. Politiechefs van eenheden zijn vaak zeer meelevend met de mensen op de werkvloer, maar beleidsmensen hebben gewoon een kantoorbaan en staan er gevoelsmatig heel anders in. Zij formuleren beleid voor ‘de personeelscategorie politieagent’. Gezeten achter een bureau schrijft men beleid voor werk dat men zelf nooit heeft gedaan. Door een theoretische insteek slaan bepaalde maatregelen de plank soms mis en dat vergroot het cynisme en wantrouwen van de medewerkers in ‘de organisatie’.
Dat de korpsleiding een betere verbinding wil tussen beide werelden is een goed voornemen, daar moet zeker naar worden gestreefd. Het primaire doel daarvan moet zijn dat men door ‘af te dalen’ naar de werkvloer beter in staat zal zijn om aan de noden die daar leven tegemoet te komen, ofwel ‘dat zij hun professionaliteit en creativiteit ten dienste stellen van de behoeften van hun operationele collega’s.’ Daar bevinden zich namelijk de zwaarste banen met de niet aflatende hoge werkdruk, in combinatie met weinig regelruimte en sociale steun.[4] Als men die kloof wil verkleinen, dan doet men er goed aan om vooral aan die factoren iets te doen. Dit zal de kloof niet doen verdwijnen, want die blijft gewoon bestaan. Het blijft tenslotte ook een vorm van distributieve onrechtvaardigheid dat mensen met minder belastende banen meer verdienen.
Hiermee wil ik niet zeggen dat hogere functies niet belastend kunnen zijn, maar wel dat daar vaak sprake is van meer regelruimte (inclusief individuele bewegingsruimte) en constructieve sociale steun dan op de werkvloer. Het gevoel dat grote salarisverschillen onrechtvaardig zijn, zal echter nooit verdwijnen. Het is niet voor niets dat de politie zulke sterke vakbonden heeft, er is geen organisatie in dit land met zoveel ‘arbeiders’ die het zware werk doen. Een ‘betere verbinding’ tussen Bedrijfsvoering en de Operatie is daarom het hoogst haalbare.
Het verschil tussen de Operatie en de Bedrijfsvoering wordt ook in de literatuur benoemd. Daarin komt het naar voren als de ‘streetcop-culture’ en de ‘managementcop culture’.[5] De streetcop culture is actiegericht en de managementcop culture is vooral bureaucratisch. De politieorganisatie is daardoor eigenlijk een bijzonder geval, want het is een ‘actiegerichte bureaucratie’, dat benoemde ik eerder. Beide culturen hebben echter ook iets gemeenschappelijks en dat zijn de kernwaarden uit de beroepscode van de Nationale Politie en die zijn voor iedereen gelijk: integer, verbindend, betrouwbaar en moedig. Deze gemeenschappelijke waarden hebben een samenbindende functie.[6] Dit neemt niet weg dat het verschil tussen de twee culturen bestaat en invloed uitoefent op het gedrag van beide partijen. De gemiddelde diender voelt zich daardoor in zijn werk op straat als een vis in het water en aan het bureau als een renpaard voor een boerenkar.
De loyaliteit van de oer-groep
‘Waar anderen een stap terug doen, stappen politiemensen naar voren. Als dat nodig is met geweld, desnoods met gevaar voor eigen leven.’ [7]
Dat de politieorganisatie meer dan één cultuur heeft is niet zo moeilijk te begrijpen, want grote organisatie hebben nu eenmaal subculturen. Dat is geen keuze, dat ontstaat gewoon door de aard van het werk en de verschillende posities die mensen in de organisatie innemen. Voor politiemensen die gewend zijn op straat te werken zijn kantoren eigenlijk vreemde werelden. Op straat zijn zij in charge, terwijl zij aan de bureaus nietige radertjes zijn in een bureaucratisch doolhof. Politiemensen moeten dagelijks switchen tussen beide werkelijkheden.
Op straat is loyaliteit onder elkaar vanzelfsprekend, want politiewerk is vaak riskant of ronduit gevaarlijk en collega’s moeten elkaar tijdens acties blindelings kunnen vertrouwen. Op straat heerst de collegiale loyaliteit van de oer-groep en daar kan niet teveel bij worden nagedacht. Elke diender weet dat er situaties zijn waarin zijn leven kan afhangen van de dekking van zijn collega’s en andersom. Elke dienst weer zijn er confrontaties met agressieve of onberekenbare verdachten die elk moment agressief kunnen worden. Het is niet voor niets dat geen melding zoveel adrenaline en actie genereert als: ‘Assistentie collega!’
De politieke loyaliteit aan het bureau
Aan de bureaus en kantoren is ook sprake van loyaliteit, maar van een totaal andere soort, het is een politieke loyaliteit, een universeel verschijnsel in elke bureaucratie. Veel politiemensen hebben daar moeite mee, zij hebben meer affiniteit met de collegiale loyaliteit van de oer-groep dan met de politieke werkelijkheid aan de politiebureaus. Op straat staat iedereen zij aan zij, maar aan de bureaus bevinden zij zich in een politiek krachtenveld waarin zij elkaars concurrenten zijn voor de schaarse hogere functies. Daar is moedig zij aan zij staan ineens niet goed genoeg en kom je zonder politieke vaardigheden nergens.
Politiemensen moeten constant schakelen tussen de collegiale loyaliteit van de straat en de gevoelige politieke werkelijkheid aan de bureaus en niet iedereen is daar even goed in. Leidinggevenden voelen haarscherp aan welke medewerkers politieke voelsprieten hebben en welke niet. Degenen die goed kunnen schakelen, maken sneller promotie en vaak zijn dat medewerkers die niet al te lang op straat hebben gelopen en nog flexibel kunnen schakelen. Dit is een complexe werkelijkheid die door iedere medewerker wordt gevoeld, vaak zonder deze onder woorden te kunnen brengen. Medewerkers die niet door hebben dat er twee culturen zijn en niet goed kunnen switchen tussen beide werelden hebben het moeilijker en maken minder snel promotie.
Burgers en de politiebureaucratie
Politiemensen kunnen niet alleen zelf last hebben van de bureaucratie, ook burgers kunnen er last van hebben. Politiemensen op straat kunnen echter niet worden aangekeken op bureaucratische processen waarvoor zij niet verantwoordelijk zijn, zij hebben daar zelf geen enkele grip op. Om maar wat te noemen, als een burger klaagt over een aangifte die niet is opgepakt, dan komt dat doordat die aangifte op een stapel is beland, omdat er ernstiger zaken zijn die meer prioriteit moeten krijgen. Het opnemen en afhandelen van aangiften zijn gescheiden processen, uiteindelijk bepaalt het management welke zaken prioriteit krijgen en welke niet. Dit gebeurt niet alleen op basis van de beschikbare capaciteit, maar ook op basis van wetgeving, richtlijnen en aanwijzingen.
Het punt is dat burgers vaak niet in contact komen met het politiemanagement, maar wel met agenten op straat en met medewerkers van de politiebalies. Als burgers iets te klagen hebben dan krijgen de medewerkers daar vaak mee te maken. Dit neemt niet weg dat ook het management ter verantwoording kan worden geroepen en dit gebeurt ook regelmatig, al was het alleen maar door ingediende klachten van burgers.
Vechten doet hechten
De kunst om de bureaucratie van de politieorganisatie te overleven wordt niet geleerd op de politieschool, maar met vallen en opstaan in de praktijk. Het leren omgaan met de bureaucratie kost jaren en is bij verre de grootste opgave voor elke diender, niet het aanleren van het politiewerk. Politiewerk is niet eenvoudig, maar je kunt altijd een beroep doen op elkaar en hoe groot de uitdaging ook is, samen kom je er altijd uit. De collegialiteit ontstaat doordat politiemensen op straat te maken hebben met ongekende uitdagingen. Zij hebben het geweldsmonopolie en zijn niet voor niets wapen-dragend. Het toepassen van proportioneel fysiek geweld is aan de orde van de dag.
Als twee politiemensen naar een melding ‘huiselijk geweld’ rijden, waar een beer van een kerel in beschonken toestand zijn vrouw in elkaar heeft geslagen, dan zijn zij op elkaar aangewezen om hem onder controle te krijgen en in de boeien te slaan. Dat is geen kinderspel, want dat gaat er vaak hard aan toe. Pepperspray helpt niet altijd en als het gebruikt wordt in een klein halletje van een woning dan ademen politiemensen de pepper zelf ook in, dus dat is niet handig. Het wordt dus ouderwets handwerk en het is bizar hoeveel mankracht er nodig kan zijn om één doorgedraaide sterke beer die niet meewerkt in de boeien te krijgen, vier potige politiemensen of meer is niet ongewoon. Het beleid bij huiselijk geweld is ‘aanhouden’, dus hij moet mee, ook als de gewonde vrouw boven het getier en gebrul van de man schreeuwt dat er niets aan de hand is. Meerdere dienders rollen dus vastberaden met de heer des huizes door de gang, totdat zij hem in de boeien hebben. Dat is niet zonder risico’s en politiemensen raken daardoor niet zelden gewond.
Bij de Forensische Opsporing worden politiemensen bij nacht en ontij uit hun bed gebeld om onderzoek te doen op de locatie waar een overleden persoon is aangetroffen. Dit gaat niet alleen om slachtoffers van misdrijven, maar ook om mensen die op andere manieren zijn overleden, bijvoorbeeld door suïcide of door andere oorzaken waarvan niet duidelijk is of er sprake is van een misdrijf. Dit werk is bijzonder intensief en indrukwekkend. Leden van arrestatieteams worden ook bij nacht en ontij uit hun bed gebeld, maar dan om vuurwapen-gevaarlijke verdachten aan te houden. De werkdruk in deze teams is bijzonder hoog en trekt een grote wissel op het privéleven van de teamleden. Politiewerk is niet zomaar een baan, het heeft invloed op je persoonlijkheid en vormt je. De politiecultuur is een afspiegeling van de vorming die alle politiemensen die langdurig in de praktijk werken ondergaan.
Politiemensen betreden de organisatie niet als geboren vechtjassen. Velen hebben nog nooit met iemand gevochten, maar dat verandert snel als zij in de noodhulp de straat op gaan. Vaak gaat het om relatief onschuldige worstelingen tijdens aanhoudingen, maar regelmatig zijn er momenten dat het er echt hard aan toe gaat. Ik heb in een huiselijk geweldzaak eens met een grote dronken kerel door het huis gerold, terwijl mijn collega buiten op de galerij stond om aan de meldkamer door te geven dat binnen alles rustig was. Dat was ook zo, tot het moment dat mijn collega naar buiten ging, omdat het bereik van de portofoon daar beter was. Die kerel besprong mij en ik moest vechten voor mij leven, zo voelde dat. Uiteindelijk belandden wij al vechtend via de gang in de slaapkamer op het echtelijk bed (vechtend wel te verstaan). Gelukkig kwam mijn collega weer binnen en die hielp mij een handje om die verdachte in de boeien te krijgen. Naast dit soort meldingen krijgen politiemensen steeds vaker te maken met andere vormen van geweld, waaronder vuurwapengeweld, doorgedraaide verwarde personen, al dan niet onder invloed van verdovende middelen, noem maar op. Als je samen met collega’s dit soort meldingen afhandelt dan schept dit een ander soort band dan wanneer je alleen op kantoor werkt. Ervaren politiemensen zijn daardoor te beschouwen als veteranen, vergelijkbaar met militairen die buitenlandse missies hebben voltooid, waarin zij grote risico’s liepen.
Het is daarom niet voor niets dat PTSS tegenwoordig ook bij politiemensen wordt erkend als beroepsziekte.
De bureaucratische molen en de juridische molen
De politiecultuur van de straat heeft een functie, namelijk de samenwerking te vergemakkelijken en het werk op straat samen te overleven. Terug aan het bureau heeft de bureaucratie ook een functie, namelijk om tienduizenden politiemensen op geordende wijze hun werk te laten doen, zodat alles niet in de soep loopt. Ook het werk van leidinggevenden kan stressvol zijn, want zij moeten beslissingen nemen over de inzet van politiemensen in potentieel levensgevaarlijke situaties met hoge afbreukrisico’s. Dit is een verantwoordelijke taak waar niet vaak bij wordt stilgestaan en die ook met de nodige stress gepaard gaat.
Daarnaast is er ook nog een bureaucratische juridische molen die van buitenaf wordt opgelegd en die bol staat van de regels en protocollen, die bovendien ook nog eens voortdurend veranderen. Politiemensen hebben daardoor met twee afzonderlijke bureaucratische molens te maken. Dat levert een complexe uitdaging op die energie kost, maar ook werkstress kan opleveren. De veelheid aan eisen die van alle kanten op politiemensen afkomt, zowel op straat als binnen de bureaus, maken politiewerk in de operationele basis tot het zwaarste werk dat er in de organisatie gedaan kan worden.
Twee werelden
Het werk van personeel in de staffuncties van de bureaucratie is daarbij vergeleken kinderspel, het is een overzichtelijke wereld. Politiemensen in de basis kijken elke dag de dood in de ogen: vaders hangend aan zolderbalken, aangetroffen door kind of vrouw. Mensen op straat onder een flat, na een sprong van 15 verdiepingen. Bestuurders voor je neus levend verbrand in gecrashte auto’s, dagelijkse vechtpartijen met agressieve verdachten en ga zo maar door en dat niet eenmalig maar dagelijks, jaar in jaar uit. Dit schept een band en versterkt de politiecultuur van de straat en de werkvloer. Het vergroot ook de kloof tussen mensen die dat allemaal meemaken, de Operatie en hen die dat allemaal niet meemaken, het personeel van de Bedrijfsvoering. Die kloof wordt niet bewust gecreëerd, zij ontstaat gewoon door het soort werk dat men doet.
Culturele spraakverwarring
Veel frustraties in het politiewerk ontstaan door zaken die kenmerkend zijn voor elke bureaucratie en dus niet uniek zijn voor de politie. Problemen met leidinggevenden of loopbaanproblemen komen overal voor en hebben dus niet per definitie iets met de politiecultuur te maken, het zijn de standaard kantoorproblemen in elke bureaucratie. Problemen ontstaan als politiemensen elkaar aanspreken elk vanuit een andere cultuur. Aan de politiebureaus wordt vaak een beroep gedaan op de loyaliteit die kenmerkend is voor de politiecultuur van de straat, want dan verloopt alles soepel.
Het probleem ontstaat als medewerkers vanuit de loyaliteit van de politiecultuur de chef aanspreken, in de veronderstelling dat hij of zij ook in die modus zit. Dat is vaak niet zo, want de chef zit gelet op zijn positie in de politieke cultuur van de bureaucratie. Beide partijen hebben vaak andere belangen. Het probleem ontstaat als chefs medewerkers het ene moment toespreken vanuit de loyaliteit van de politiecultuur en het andere moment vanuit de bureaucratische realiteit. Mensen zitten dan al snel op een andere golflengte en praten langs elkaar heen. Veel problemen tussen medewerkers en leidinggevenden ontstaan door deze spraakverwarring.
Medewerkers die tussen de wal en het schip vallen
‘Over het algemeen zijn oudere medewerkers moe geworden hun beloningen uit te stellen naar een zich oneindig terugtrekkende toekomst.’ [8]
Als politiemensen ouder worden dan kunnen zij serieuze aanpassingsproblemen krijgen, ook als zij van goede wil zijn. Zij hebben vaak veel meegemaakt en de rek gaat er langzaam uit. Medewerkers die carrière hebben gemaakt redden zich vaak wel, hoewel dat geen garantie is, want ook zij die promotie hebben gemaakt, kunnen vermoeid of uit de gratie raken. Daar is niet veel voor nodig, een paar botte optredens of emotionele mails terwijl je gestrest bent en je kansen op promotie nemen aardig af. Oudere medewerkers kunnen op een gegeven moment genoeg krijgen van ‘al dat politieke gedoe’. Zij moeten zich positief en energiek blijven inzetten, terwijl het lijkt alsof het in de organisatie vooral draait om jonge en ‘geslaagde’ medewerkers.
Aangezien de onderste helft van de personele piramide niet voor niets breed is, bevindt zich daar een niet te verwaarlozen categorie van oudere medewerkers die langzaam afhaakt. Deze medewerkers vallen langzaam tussen de wal en het schip. Op het straatwerk zijn zij min of meer uitgekeken, maar aan het politiebureau is het ook niet veel soeps. Het is niet gemakkelijk om nog twintig jaar of meer te ‘moeten’ werken, terwijl je weet dat je op je eindrang zit en het voelt alsof niemand meer op je zit te wachten. Deze situatie is uiteraard niet goed voor de mentale en fysieke gezondheid van medewerkers. Mensen hoeven niet gelijk ziek te worden, maar de bevlogenheid gaat er vanaf en het cynisme verdiept zich.
Sommige medewerkers praten dan in termen van ‘Hoe lang moet jij nog, ik nog tien jaar.’ Medewerkers die praten alsof zij nog een gevangenisstraf van tien jaar moeten uitzitten, presteren uiteraard niet optimaal en zijn vatbaar voor emotionele uitputting en uitval door ziekte. Omdat ouderen een groot deel van het personeelsbestand uitmaken, heeft dit serieuze consequenties voor het prestatievermogen van de Nationale Politie.
Rangen en standen
´Boven-geschiktheid en ondergeschiktheid tenderen naar nevengeschiktheid.’ [9]
De bureaucratie is vaak een loden kogel aan het been van medewerkers: er is sprake van een ouderwets rangen- en standencultuur met bijbehorende bevorderingsrituelen. Het merendeel van de medewerkers zit na een aantal jaar muurvast in zijn rang, vaak decennia voordat de pensioenleeftijd is bereikt. Dat verstikt de organisatie met mensen die ’s nachts wakker liggen bij de gedachte nog twintig jaar of langer in dezelfde rang en functie te ‘moeten’ doorwerken. Niemand ‘moet’ dat natuurlijk, mensen kunnen ook vertrekken door een andere baan te zoeken, maar dat is te gemakkelijk gedacht. Het kan namelijk niet zo zijn dat oudere medewerkers worden afgeschreven, mensen zijn geen wegwerpartikelen. De organisatie heeft een grote mate van verantwoordelijkheid voor deze grote groep medewerkers, want zij hebben hun beste krachten gegeven in de frontlinie.
Het is goed om te beseffen dat oudere medewerkers beschikken over kennis en ervaring en daardoor een nuttige rol kunnen vervullen in het coachen van jongere medewerkers. Hierbij gaat het niet alleen om het aanleren van het politievak, maar ook om het aanleren van vaardigheden om de werkvloer- en organisatieweerbaarheid van jongere medewerkers te vergroten. Het is goed als oudere medewerkers ook zelf beseffen dat zij op dit vlak van meerwaarde kunnen zijn en op dit vlak initiatieven ontplooien, bijvoorbeeld door als mentor op te treden van jongere collega’s.
Zelf de regie pakken
Medewerkers hebben dus ook zelf een verantwoordelijkheid, naar mijn mening zelfs de belangrijkste. Politiemensen zijn geen kinderen en de organisatie zit niet op de stoel van de ouder die voor het kind zorgt. Medewerkers gaan door hun jarenlange afhankelijkheid van de bureaucratie soms lijken op kinderen die vragend omhoog kijken, zij worden ‘aangeleerd ambtelijk hulpeloos’, dat kwam al eerder aan de orde. Dit leidt vaak tot teleurstellingen en passief verzet in de vorm van klagen. De inzet moet echter wel van twee kanten komen.
Dat het niet altijd gemakkelijk is om positief te blijven is een feit dat niemand ontkent, maar ook dan mag van een medewerker worden gevraagd zich met een constructieve houding voor de organisatie te blijven inzetten. Een betekenisvolle werkrelatie met de direct leidinggevende is daarbij wel een voorwaarde, want als deze de medewerker ‘afschrijft’ en laat zwemmen dan vergroot dit het probleem alleen maar.
Persoonlijke ontwikkeling noodzakelijk
De complexe werkelijkheid waarin veel oudere politiemensen verkeren laat zien dat persoonlijke ontwikkeling noodzakelijk is om in een bureaucratie als de Nationale Politie tot het einde toe positief en gezond te blijven. Dat begint al in de noodhulp, waar politiemensen moeten leren om de werkstress het hoofd te bieden. Dit kan het begin zijn van een diepgaande persoonlijke vorming die levenslang kan duren en de medewerker veel kan opbrengen, mits de medewerker daarvoor openstaat. Voor die persoonlijke ontwikkeling is de medewerker primair zelf verantwoordelijk, maar de werkgever kan er wel een steentje aan bijdragen om dit vormingsproces te stimuleren. Daarvoor is een goede werkrelatie met de direct leidinggevende onmisbaar.
Alles valt of staat echter met een lerende houding van de medewerker zelf, want deze moet zich niet afsluiten voor het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden. Iemand die wil leren vindt altijd wegen om zich te blijven ontwikkelen. Dat is overigens gemakkelijk gezegd, want’ hoe langer men bij de politie werkt, des te conservatiever men is en des te minder men moet hebben van denkwerk’.[10] Vermoedelijk slaat dit ook op het denkwerk dat nodig is om op persoonlijk vlak stappen te maken in de ontwikkeling. Dit maakt oudere medewerkers niet tot de gemakkelijkste doelgroep om leiding aan te geven.
Intensief gelijkwaardig contact
In het Inrichtingsplan stelde de korpsleiding dat zij ‘intensief gelijkwaardig contact’ wil tussen leiding en medewerkers. Een taakgerichte stijl van leidinggeven staat dit streven in de weg. Een vergadercultuur overigens ook, want daardoor blijft er weinig tijd over voor persoonlijk contact. Een persoonlijke band met de chef maakt het verschil tussen het gevoel als mens in een team te werken of als nummer op de dienstlijst van een bureaucratische molen te staan. Dit geldt overigens niet alleen voor ouderen, maar voor alle medewerkers.
De essentie van een goede werkrelatie tussen werkgever en werknemer, tussen chef en medewerker, is betekenisvol persoonlijk contact, zich uitend in het goede gesprek. De kloof tussen bureaucratie en medewerker kan alleen worden overbrugd door een goede werkrelatie tussen medewerkers van alle rangen en standen en dat is de verantwoordelijkheid van iedereen.
Arbeidsomstandigheden op de werkvloer
Een goede verbinding tussen Bedrijfsvoering en Operatie wordt zowel in het Inrichtingsplan als in het rapport Politiecultuur in beweging genoemd als een gewenst cultuurkenmerk. Politiemensen in de operationele leiding hebben weinig verstand van de fysieke en psychologische factoren die van invloed zijn op de mentale gezondheid van medewerkers, want daarvoor zijn zij niet opgeleid. Chefs op operationeel niveau hebben, voordat zij leidinggevenden werden, vaak zelf jarenlang op straat en op drukke werkvloeren gewerkt en zij vinden het normaal als anderen dat ook doen. Daarom ligt er een belangrijke taak voor de medewerkers van Bedrijfsvoering om leidinggevenden kennis bij te brengen van de organisatorische factoren die bij medewerkers stress kunnen veroorzaken en de mogelijkheden om die stressfactoren te verminderen. Van operationeel leidinggevenden mag verwacht worden dat zij openstaan voor manieren van aansturen en werken die de gezondheid van medewerkers ten goede komen.
Er gaan veel makke schapen in een hok?
In het programma Mentale Kracht werd gesteld dat mensen snel uit hun concentratie kunnen worden gehaald en dat het daarna minstens een kwartier duurt voordat er weer sprake is van diepe concentratie. Deze kennis wordt in het algemeen niet vertaald naar de inrichting van de werkvloeren.
Bij het sluiten van politiebureaus leek men het motto ‘er gaan veel makke schapen in een hok’ te hanteren, waardoor de overgebleven bureaus tot de nok toe vol zitten met mensen. Een kwartier rust om in diepe concentratie te komen is daar vaak niet mogelijk. Het bij elkaar stoppen van mensen in benauwde kamertjes en kantoortuinen is niet alleen slecht voor de concentratie, het is ook slecht voor de gezondheid, want het creëert werkstress. Het bijzondere aan deze situatie is dat er genoeg politiemensen zijn die dit een fijne manier van werken vinden, want het is vaak erg gezellig op de werkvloer. Die gezelligheid is eigen aan de politieorganisatie en aan de politiecultuur en een van de redenen waarom het zo leuk is om bij de politie te werken. Dit neemt niet weg dat het voor de concentratie niet altijd ideaal is. Voor een deel van de medewerkers, afhankelijk van hoe iemand in zijn vel zit, kunnen deze arbeidsomstandigheden belastend zijn en een recept voor matige productiviteit en werkstress. De saamhorigheid op de werkvloeren maakt het voor dit deel van de medewerkers moeilijk om daar iets van te zeggen, waardoor zij veroordeeld zijn om te werken onder voor hen mentaal belastende arbeidsomstandigheden.
Stilteruimten vergroten de professionele ruimte
Het onder hoge druk foutloze strafdossiers opstellen is complex werk dat concentratie vereist en een rustige werkplek. Stiltekamers zijn in moderne kantoren de normaalste zaak van de wereld. Als de politie graag wil aansluiten op ontwikkelingen in de samenleving, dan is het inrichten van stiltekamers een belangrijke stap voorwaarts. Het stelt medewerkers namelijk in staat de keuze te maken tussen een stilteplek of de kantoortuin. Thuiswerken is dankzij de Coronacrisis ook een optie die mogelijkheden biedt voor de toekomst. De keuzemogelijkheid voor een werkplek is gunstig voor het mentale welbevinden van medewerkers en hun prestatieniveau.
Als medewerkers kunnen kiezen tussen een stilteruimte, een kantoortuin of thuiswerken dan vergroot dat hun professionele ruimte, de inmiddels bekende buffer tegen een hoge werklast. Ik noemde eerder het voorbeeld van het experiment met medewerkers aan de lopende band, die geen invloed konden uitoefenen op de snelheid van de lopende band. Zij werden daardoor beperkt in hun regelruimte en kregen last van werkstress, zelfs als de snelheid van de lopende band laag was. De oorzaak van hun stress was niet de snelheid van de lopende band, maar het feit dat zij geen invloed hadden op die snelheid. Op dezelfde manier zijn medewerkers die niet kunnen kiezen tussen een kantoortuin of een stilteruimte ook vatbaar voor werkstress. Niet omdat zij nooit in een kantoortuin zouden kunnen werken, maar omdat er nu vaak geen keuze is tussen een kantoortuin of een stilteruimte. Door die keuze wel aan te bieden zal de regelruimte worden vergroot en de stress verminderd, zelfs als men wel plaatsneemt in een kantoortuin. De wetenschap dat men altijd kan verkassen naar een stilteruimte geeft een gevoel van controle en dat vermindert werkstress. De Bedrijfsvoering kan helpen om de werkvloer anders in te richten en stilteruimten te realiseren: deprofessionele (stilte) ruimte.
Culturele weerstanden tegen stilteruimten
‘Culturen die inadequaat gedrag bevorderen, plegen over een periode van jaren langzaam en onopgemerkt te ontstaan.’ [11]
Op de werkvloeren zelf zal weerstand kunnen zijn tegen dit soort maatregelen. Het belangrijkste argument tegen stiltekamers zal zijn dat ‘je afzonderen in een stiltekamer’ niet goed is voor de saamhorigheid. Iemand die zich ‘afzondert van de groep’ is niet loyaal en onttrekt zich aan de groep. Dit kan gezichtsverlies en afnemende sociale steun opleveren voor de rustzoekende medewerker. Mentaal welbevinden en productiviteit worden daardoor ondergeschikt gemaakt aan saamhorigheid. Sommigen zullen wellicht ook stellen dat stilteruimtes niet goed zijn voor de productiviteit, ‘want men kan elkaar dan niet meer vinden en niet goed samenwerken’. Dat is niet waar, tenzij die stilteruimtes zich in een ander gebouw bevinden. En zelfs dan zou het geen probleem moeten zijn, want in moderne organisaties werken veel mensen niet alleen in stilteruimtes, maar zelfs thuis en dat gaat niet ten koste van hun productiviteit en ook niet van de samenwerking, de Coronacrisis lijkt dat wel te hebben bewezen.
Het onderwerp verbinding Bedrijfsvoering en Operatie is natuurlijk veel breder dan het creëren van stilteruimtes. Ik pak dit onderwerp eruit, omdat het een voorbeeld is van het verband tussen de politiecultuur, sociale veiligheid, werkstress en productiviteit.
Persoonlijke verbinding
Naast het beoogde cultuurkenmerk Verbinding tussen Bedrijfsvoering en Operatie is er ook nog de verbinding op collegiaal niveau. Dit kwam uitvoerig aan bod bij het culturele kenmerk saamhorigheid, maar ik wil het hier ook nog een keer noemen. De beroepscode Nationale Politie benoemt het thema verbinding op individueel niveau:
‘Ik bereik meer door samenwerking en in verbinding met anderen dan alleen. Ik zet mijn kennis, talenten en ervaring in om de kwaliteiten van het team en de organisatie te versterken en te verbeteren ten behoeve van de burger. Ik zorg goed voor de mensen om mij heen en neem beslissingen zonder aanzien des persoons.’ [12]
Bij de behandeling van het cultuurkenmerk saamhorigheid ging ik al in op de voor- en nadelen daarvan. Niemand kan tegen verbinding zijn, ook niet de Nederlandse individualist. Verbinding zoeken met collega’s is de opdracht voor elke medewerker. Dat heeft niets te maken met conformistische aanpassing, want dat is een schijnverbinding. Een conformist verbindt zich niet met anderen, conformeren is een manier om afstand te bewaren en niet echt de verbinding aan te gaan.
Een team met conformisten bestaat uit mensen die niet zichzelf zijn. Alleen een team met mensen die zichzelf zijn en van daaruit kiezen voor echte verbinding kan een sterk team worden. Oppervlakkig conformeren kan alleen veranderen in echte verbinding als iemand daar bewust voor kiest.
Dat klinkt redelijk, maar iedereen begrijpt dat er op werkvloeren overal flink wordt aangepast. Dat komt niet alleen door de groepsdruk, maar ook doordat niet iedereen zichzelf durft te zijn. Het is ook zo dat niet iedereen elkaar ligt, sommige mensen willen helemaal geen verbinding met elkaar. Dit kan gebeuren, maar ook dan is professioneel samenwerken nog altijd ieders plicht, de beroepscode van de politie schrijft dat voor. Wie weigert om met een collega samen te werken, zondigt tegen de beroepscode en gedraagt zich onprofessioneel. In de Handreiking Veilige Werkomgeving staan regels over hoe om te gaan met collega’s die grensoverschrijdend gedrag vertonen.
In het algemeen staan de meeste medewerkers open voor een authentieke verbinding. Die verbinding is uiteindelijk vaak een van de meest bevredigende aspecten in het werk, het sociale contact van mens tot mens. Werk is soms ook maar gewoon werk, maar als de sociale contacten goed zijn dan kun je toch een leuke werkdag hebben.
De gelijkenis der bibberende stekelvarkens
‘Een troep stekelvarkens drong op een koude winterdag dicht opeen, om zich door wederzijdse warmte tegen bevriezen te beschermen. Spoedig echter voelden zij elkaars stekels, die hen dan weer uiteendreven. Telkens wanneer nu de behoefte aan warmte hen opnieuw bijeen bracht, herhaalde zich dit tweede euvel, zodat zij tussen twee kwaden heen en weer geslingerd werden, totdat zij een matige afstand hadden gevonden, waarin zij het beste konden uithouden.’ [13]
Wat uit dit citaat van de filosoof Schopenhauer (1788-1860) naar voren komt, is dat mensen een ‘optimale afstand’ tot elkaar nodig hebben. Optimaal betekent zodanig dat het goed voelt. Hoe dichtbij iemand de ander wil laten komen, verschilt per persoon. Het is belangrijk om rekening te houden met dit principe, ook in kantoren, want een kantoor is geen legbatterij en mensen zijn geen kippen. Verplicht verbinden werkt niet, het contact krijgt daardoor iets geforceerds en dat komt de kwaliteit van de verbinding niet ten goede. Privé zijn mensen ook niet de hele dag door in verbinding met anderen. Mensen willen af en toe even ‘lucht’. Op je werk negen uur constant in verbinding zijn met anderen is mentaal gezien onmogelijk. Echt verbinding ontstaat vooral als mensen kunnen kiezen voor contact, maar ook voor ‘nu even niet’. Ook daarom zijn stilteruimtes gewenst. Om in contact te treden, moet je ook even uit het contact kunnen treden.
Bij een opgedrongen verbinding trekken mensen soms een innerlijke muur op. In een kantoortuin zie je dat terug, want sommige medewerkers gaan het liefst in de verste hoek zitten. Dat heeft niet alleen te maken met concentratie, maar ook met sociale veiligheid, mensen die moe zijn voelen zich eerder onveilig. Je moet goed in je vel zitten om de hele dag in een kantoortuin te werken. Zit je een dag niet goed in je vel, bijvoorbeeld omdat je thuis een zware dobber hebt met jonge kinderen, slecht hebt geslapen of een jetlag hebt als gevolg van nachtdiensten, dan is een dag werken in een kantoortuin een energievretende en vermoeiende bezigheid. Geproduceerd wordt er dan weinig. In een moderne werkomgeving kunnen mensen zich afzonderen om daarna weer in contact te treden. De kwaliteit van het intermenselijk contact neemt daardoor toe, want als het contact er is dan is het intentioneel gezocht en gewenst. Dat levert een gezondere collegialiteit ofwel sociale steun op, maar ook een betere sfeer en prestaties.
‘Gezellige’ bureaueilanden
‘In bepaalde gevallen werken de culturen de effectiviteit van bedrijven tegen. Zij zijn dan disfunctioneel en niet langer aangepast aan de eisen van de externe aanpassing en interne integratie. Ook dan komt het voor dat men, tegen beter weten in, blijft geloven in de benadering die in het verleden van het bedrijf succesvol is gebleken. Alsof men niet wil ontwaken en de realiteit niet onder ogen wil zien.’ [14]
Operationeel leidinggevenden bemoeien zich vaak met de inrichting van teamkamers. Dat zie je terug in de ‘gezellige’, maar volstrekt onproductieve bureaueilanden die daardoor ontstaan. Deze kantoorinrichting is een uitdrukking van de politiecultuur, waarin saamhorigheid de norm is. Alle bureaus worden daardoor zoveel mogelijk tegen elkaar aangeschoven, want de medewerkers kunnen daardoor goed samenwerken (en verbinden), is de gedachte. Het tegendeel is echter het geval, want mensen moeten zich concentreren op hun werk en worden constant afgeleid door bewegende, pratende en bellende collega’s naast, achter en tegenover zich. Daardoor ontstaat concentratieverlies en ergernis en dat staat een goede samenwerking juist in de weg. Voor eenvoudig en routinematig werk zijn bureaueilanden wellicht geen probleem, maar wat voor de één routine is, kan voor de andere nieuw en complex zijn. Het tegen elkaar aanschuiven van alle bureaus is een onderschatting van de complexiteit van het werk, alsof er geen concentratie nodig is voor het samenstellen van strafdossiers, die later tot op de letter worden ontleed door officieren van justitie, advocaten en rechters.
Afhankelijk van hoe goed je in je vel zit, heb je de ene dag meer energie dan de andere. Als je minder energie hebt, dan heb je meer behoefte aan privacy en rust, zodat je de schaarse energie die je hebt goed kunt benutten. Op zo’n moment heb je behoefte aan een rustige werkplek. Je kunt dan vanuit die rust met de ander in contact kan treden, als je daarvoor kiest. Professionele ruimte is ook de ruimte om te kiezen voor afzondering, concentratie en stilte. Met opgedrongen collegialiteit creëer je geen sterk team. Politieprofessionals zijn volwassen mensen die prima weten wanneer het nodig is om de samenwerking te zoeken. Daarvoor is het niet nodig dat de operationele leiding alle bureaus tegen elkaar aan schuift.
Rustige werkplekken creëren
Een indeling die tegemoet komt aan de behoefte van mensen aan een klein beetje rust en afzondering is het plaatsen van sets van maximaal twee bureaus tegen elkaar aan, met de zijkanten tegen de muur en in het midden van de kamer een open ruimte of de koffietafel. Vooral het rustige deel achterin grote kamers is waardevol voor rustzoekers. Op die plekken staan vaak rijen archiefkasten tegen de muur. Dat is onlogisch, want kasten hebben geen concentratie nodig, die kunnen prima tegen de muur bij deuren en langs loopplekken. Er is vaak geen aandacht voor dit belangrijke aspect, terwijl het zo vanzelfsprekend is.
Het zou geen taboe moeten zijn om dat te willen, je concentreren op je werk, maar dat lijkt het vaak wel, want iedereen wordt geacht zoveel mogelijk saamhorig op een kluit ‘in de loop’ te zitten. Daar staan dus de meeste bureaus, maar veel bureautafels voelen daardoor onveilig aan, want niemand wil met zijn rug naar de deur of de loop zitten, zeker politiemensen niet, die kijken het liefst naar de deur. Het zijn daarom altijd dezelfde bureaus waar niemand zit. Kasten kunnen ook als afscheiding worden gebruikt om rustige plekken te creëren. Door een creatievere opstelling van bureaus kunnen er meer rustige en veilig aanvoelende werkplekken worden gerealiseerd. Ook computers voor informatiewerk moeten niet op de beste en rustigste plekken staan. Dat is vaak wel zo en dat is zonde, want deze computers worden relatief weinig en vaak kort gebruikt en kunnen daardoor prima op een drukkere plek staan.
Het is tegenwoordig de mode om overal op de politie-werkvloeren tv-flatscreens op te hangen, zij vervangen vaak de ouderwetse radio’s in de vensterbanken. Het vraagt om een hoge dosis professionaliteit het geluidsniveau laag te houden, zodat iedereen in de werkruimte rustig kan werken. Het geluidsniveau van de tv-radio of radio zachter zetten in een ruimte met extraverte praters, omdat je als minder extravert persoon anders niet kunt werken, kan leiden tot luidruchtige afkeurende reacties van collega’s en afnemende sociale steun.
Het gaat niet alleen om het geluidsniveau, maar ook om het soort muziek. De hele dag luisteren naar muziek die niet mijn smaak is, is voor mij als muziekliefhebber een zenuwslopende marteling. De minuten van al die nummers kruipen voorbij, ik hoor elk woord van elk nummer en kan me er niet voor afsluiten. Staat die muziek ook nog eens te hard dan kan ik productief werken wel vergeten. De beste oplossing is volgens mij geen tv-radio’s en andere radio’s in werkruimten, dat bespaart een dagelijkse strijd om de volumeknop. Met draadloze oortjes kan iedereen tegenwoordig luisteren naar zelf gekozen muziek op een zelf gekozen geluidsniveau.
Politiemensen moeten aan de lopende band en onder hoge druk foutloze documenten opstellen, die bovendien voldoende inhoud hebben om iets te zeggen over de betreffende zaak.
In strafzaken draait het vooral om de details. Het Openbaar Ministerie klaagt vaak over de kwaliteit van die documenten. Dat is niet vreemd, als je ziet onder welke omstandigheden die vaak moeten worden opgemaakt. Het patroon van drukke en lawaaierige werkvloeren draagt de boodschap uit dat saamhorig kletsen en elkaar afleiden belangrijker is dan je concentreren op je werk. Mentaal welbevinden, productiviteit en de kwaliteit van het werk worden daardoor ondergeschikt gemaakt aan saamhorigheid. Michiel Princen, schrijver van ‘De gekooide recherche’, stelde eerder iets soortgelijks vast.[15]
Een goede werkruimte heeft meer parameters dan de plaatsing van de bureaus en al dan geen radio’s. Het gaat ook over prettige verlichting, niet alleen TL balken, mooie foto’s aan de muren, zachte kleuren op de wanden enzovoorts.
Inrichting werkvloeren als symptoom van de kloof
Het voorgaande is een expliciet voorbeeld van disfunctionele saamhorigheid. Leidinggevenden hebben vaak zelf wel een rustige werkplek, zij kunnen dus prima begrijpen dat medewerkers die rustige werkplek ook nodig hebben. Hier ligt een schone taak voor de mensen van de Bedrijfsvoering, om het in meerdere opzichten niet functionele cultuurpatroon van ‘gezellige bureaueilanden’ te helpen doorbreken.
Samenvattend, kan over de kloof tussen Bedrijfsvoering en Operatie worden gezegd dat die kloof altijd zal blijven bestaan, maar dat de verbinding beter kan. Het beste is dat beide partijen streven naar een ‘productieve spanning’, waarbij beide groepen beseffen dat zij elkaar nodig hebben.[16] Dit werkt het beste als de mensen die werken voor de Bedrijfsvoering zich realiseren dat de brede personele basis van de politiepiramide van hen afhankelijk is voor het creëren van goede arbeidsomstandigheden. Dit schept een grote verantwoordelijkheid, want tienduizenden politiemensen zijn afhankelijk van de professionele bijdrage van een relatief klein aantal beleidsmensen.
Gelet op de zware arbeidsomstandigheden in de politiebasis vraagt dit om een niet aflatende en doortastende inzet om voor hen de best mogelijke arbeidsomstandigheden te creëren.
