‘Het geloof in de missie van de politie gaat over het bewaken van de normen over goed en kwaad en het beschermen van de zwakken.’ [1]
Politiemensen hebben een missie: boeven vangen en mensen helpen die in nood verkeren. Dat is wat hen samenbindt en wat hen drijft, jaar in jaar uit. Die missie is daardoor niet alleen kenmerkend voor individuele politiemensen, maar via hen ook voor de politiecultuur. De overtuiging een missie te hebben gaat gepaard met een sterke beroepsidentiteit en bijbehorende beroepstrots. Die trots heeft niets te maken met macht of uiterlijk vertoon, maar met de wetenschap in zwaar belastende omstandigheden moeilijk en gevaarlijk werk te doen voor de samenleving en daarin (samen) overeind te blijven.
Missie-gedrevenheid doet sterk denken aan bevlogenheid, maar zijn toch verschillend. Iemand met een missie heeft een doel en de overtuiging dat het een zinvol doel is. Bevlogenheid is een zijnstoestand. Er is daarom sprake van een oorzakelijk verband, waarbij de overtuiging een missie te hebben leidt tot een toestand van bevlogenheid. In mijn afstudeeronderzoek voor de studie arbeids- en organisatie-psychologie, dat ik in 2010 uitvoerde onder 3640 politie-mensen in vier politieregio’s (404 vragenlijsten werden volledig ingevuld), bleek dat politiemensen significant hoog scoorden op bevlogenheid.[2] De uitkomst van mijn onderzoek was niet uniek, want dit is ook uit andere onderzoeken gebleken.[3] Bevlogenheid is via de culturele dimensie ‘missie-gedreven’ dus indirect onlosmakelijk verbonden met de cultuur van de Nationale Politie. Dat is een positief feit van betekenis en niet alleen voor de politiecultuur, maar ook voor de Nederlandse burger.
Het positieve van de politiecultuur mag wel eens wat vaker worden benadrukt, want de die cultuur wordt (te) vaak geassocieerd met het negatieve. Vaak gebeurt dat op basis van incidenten die op zichzelf staan of blijk geven van een subcultuur in een team. Gebeurtenissen in het buitenland kunnen het imago van de Nederlandse politiecultuur ook beïnvloeden, maar dat is niet terecht, want er bestaan grote verschillen tussen politieculturen in landen.[4] Incidentele voorbeelden van misstanden zeggen doorgaans weinig of niets over een politiecultuur als geheel, want dan moet er sprake zijn van een landelijk patroon dat overal terugkomt. Dat is nooit het geval integendeel, het patroon is dat dagelijks tienduizenden Nederlandse politiemensen op professionele wijze hun werk doen. Het negatieve valt op, juist omdat de Nationale Politie over de hele linie een professioneel politiekorps is. De nadruk op het negatieve doet geen recht aan de positieve bijdrage van de politie aan de samenleving.
Het doet ook geen recht aan de bevlogenheid waarmee Nederlandse politiemensen hun werk doen. Alle moeilijkheden en uitdagingen waar zij in hun werk mee te maken krijgen, lijken te worden gedragen door die schijnbaar onuitputtelijke bron van bevlogenheid en de tomeloze energie die dat genereert. Bevlogenheid wordt in de sociale wetenschappen als volgt gedefinieerd:
…een positief affectief -cognitieve toestand van opperste voldoening, die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie.[5]
Vitaliteit wordt volgens professor Schaufeli, een Nederlandse autoriteit op het vlak van burnout en bevlogenheid, gekenmerkt door ‘een hoog niveau van energie, mentale veerkracht tijdens het werk, inspanningsbereidheid en doorzettingsvermogen. Toewijding wordt volgens hem gekenmerkt door een sterke betrokkenheid bij het werk, enthousiasme, trots en een gevoel van inspiratie en uitdaging. Absorptie wordt gekenmerkt door het moeilijk los kunnen laten van het werk en het volledig er in opgaan waardoor de tijd voorbij vliegt. Wie bevlogen is vergeet de dingen om zich heen (flow/absorptie), hij voelt zich fit op het werk, bruist van energie (vitaliteit) en vindt het werk nuttig, inspirerend en uitdagend (toewijding)’.
De valkuil van bevlogenheid
Toen ik net bij de politie werkte, uiteraard in de noodhulp, had ik soms zelfs thuis al last van werkstress. Ik stond dan voor de spiegel mijn tanden te poetsen en voelde een kriebel in mijn buik die ik interpreteerde als ‘enthousiasme’. Wat ik niet wist, was dat het een vorm van opwinding (arousal) was, die ontstond door mijn bevlogenheid. Mijn bevlogenheid zorgde voor een enorme gedrevenheid, die grensde aan het ongezonde. Wat ik toen niet wist, maar later door eigen ondervinding helaas wel, was dat mensen die bevlogen zijn een verhoogde kans hebben om een burnout op te lopen. Dit geldt vooral voor mensen in contactuele beroepen.[6]
Ook dit is een feit van betekenis, want als bevlogenheid, via missie-gedrevenheid, deel uitmaakt van de politiecultuur, dan is dat dus een belangrijke bron van waaruit werkstress en burnout kunnen ontstaan. Dit moet voor veel mensen een heel andere kijk geven op de bevlogenheid van politiemensen, want dat blijkt ineens een risicofactor te zijn en een potentiële oorzaak van werkstress en burnout. Dit is een gegeven waar niemand bij stilstaat, want als er wordt gesproken over persoonsgebonden factoren van werkstress denkt iedereen meteen aan een gebrek aan mentale weerbaarheid. Niemand denkt aan de valkuil van bevlogenheid, waardoor mensen aan zichzelf voorbij lopen.
Bevlogenheid leren managen
‘Het diepgewortelde gevoel een missie en een identiteit te hebben, kan zelfs zo vanzelfsprekend worden dat het alleen aan de oppervlakte komt wanneer het door een of ander voorval wordt geschonden en dan tot het bewustzijn doordringt.’ [7]
Hieruit volgt dat medewerkers die de rem niet kunnen vinden, als het ware tegen zichzelf in bescherming moeten worden genomen. Dat is vooral van belang, omdat er in het politiewerk genoeg (operationele en organisatorische) stressoren zijn die ook al belastend zijn. Als politiemensen idealistisch bevlogen een hoge werkdruk proberen het hoofd te bieden zonder voldoende professionele ruimte, dan verhoogt dit het risico op een burnout. Zelfs met voldoende regelruimte kan dit al gebeuren, laat staan zonder die regelruimte.
De bevlogenheid van politiemensen werkt als het ware als een vliegwiel, dat de nadelige effecten van een gebrek aan regelruimte, die op zich al ernstig zijn, nog versterkt. Bevlogenheid modereert met andere woorden de nadelige effecten van die andere belastende factoren. Het is dan eerder van belang om mensen af te remmen dan om hen aan te sporen, want dat aansporen is niet nodig bij mensen die bevlogen zijn.
Idealistische bevlogenheid kan daarom beter plaatsmaken voor een realistische vorm van bevlogenheid.
Het inzicht dat bevlogenheid niet alleen iets moois is, maar ook een valkuil kan zijn, is van groot belang, want elke potentiële stressbron die kan worden aangepakt is er één.
Het voordeel om medewerkers hierop te attenderen, is dat het een bewustwordingsproces op gang kan brengen. Als zij leren om beter op zichzelf te letten dan komt dat ook het managen van hun eigen reacties op andere stressoren ten goede, want ook daarvoor moeten zij bij zichzelf naar binnen (leren) kijken. Werkstress leren managen is echter een gezamenlijke activiteit, waarbij leidinggevenden medewerkers aansporen om zichzelf in acht te nemen en medewerkers dit ook echt leren doen.
De bevlogenheid van nieuwkomers managen
‘Met de betrokkenheid zit het in de regel wel goed – dit vormt immers de reden waarom men voor een sociaal beroep gekozen heeft. Afstand nemen daarentegen moet met moeizaam en met vallen en opstaan geleerd worden.’ [8]
Met de duizenden nieuwe agenten die er de komende jaren zullen instromen, zal voorzichtig moeten worden omgegaan. Zij zullen idealistisch bevlogen zijn en alles willen geven, maar vanuit de organisatie zal men er goed aan doen daar voorzichtig mee om te gaan. Dat is een gedachte die niet snel in het hoofd van een leidinggevende zal opkomen, want bevlogen medewerkers lijken te beschikken over een onuitputtelijke bron van energie. Geen enkele energiebron is echter onuitputtelijk, zeker niet in de belastende omstandigheden waarin politiewerk vaak moet worden verricht. Als nieuwkomers en hun leidinggevenden dit niet in de gaten hebben dan kunnen zij te maken krijgen met de vliegwielfunctie van bevlogenheid voor andere stressbronnen. Bevlogenheid is dan ineens geen energiebron meer, maar wordt een stressbron.
Met aandacht aanwezig zijn in het moment
Om mijn eigen bevlogenheid te reguleren, moest ik leren om met aandacht aanwezig te zijn bij wat er in mijzelf gebeurde. Dat was compleet nieuw voor mij, want dit was ik totaal niet gewend. Het was ook nooit nodig geweest, maar dat veranderde drastisch toen ik bij de politie in de noodhulp terecht kwam. Door de werkstress moest ik noodgedwongen gaan kijken naar wat erin mijzelf gebeurde. Als ik mijn innerlijke gedrevenheid voelde dan haalde ik paar keer diep adem en zei tegen mijzelf dat ik rustig aan moest doen. Dat leidde ertoe dat ik een beetje tot rust kwam en de stress daalde. Dit was geen ontwikkeling waar ik bij stil had gestaan, toen ik bij de politie ging werken. Om de rust te bewaren, moest ik mijzelf tijdens mijn werk gaan monitoren. Dit werd ineens een stoomcursus ‘mediteren’, want met aandacht aanwezig zijn bij wat er in jezelf gebeurt is in feite niets anders dan een vorm van meditatie. Je gaat contact maken met je gevoel op momenten dat je dat niet gewend bent. Alleen zit je niet op een kussen, maar op de fiets naar je werk of in een politieauto. Ik vond dat een bizarre uitdaging waar ik grote moeite mee had en niet blij van werd, maar die mij uiteindelijk toch veel heeft gebracht in de vorm van persoonlijke groei. Dit betekent niet dat ik ben uitgegroeid, want voor mijn gevoel heb ik nog steeds een weg te gaan om te worden wie ik ben of in potentie kan zijn. Soms lijd ik daaronder, als het niet lukt om mij te gedragen zoals ik graag wil, maar ik ben zoals elk mens work in progress, dus dat accepteer ik maar als een gegeven.
Een persoonlijke missie
Als je tijdens politiewerk werkstress ervaart, dan dwingt dat je om bij jezelf te rade te gaan wat er aan de hand is en waardoor die stress ontstaat. Vaak is er sprake van een samenloop van factoren en dat dwingt je om na te denken over een oplossing. Dat is extreem lastig, omdat je in je eentje weinig begint tegen een kluwen van oorzaken waar je als leek niets van begrijpt en waar je geen enkele controle over lijkt te hebben. Stress-verwekkende factoren kunnen zich op die manier razendsnel opstapelen en je boven het hoofd groeien. Dit onderstreept voor politiemensen de noodzaak om kennis te vergaren over de oorzaken van werkstress en het bij zichzelf of bij medewerkers te herkennen.
De sterke missie-gedrevenheid die politiemensen hebben, kan dus het beste gepaard gaan met een persoonlijke missie.
Die persoonlijke missie kan als doel hebben om realistisch bevlogen te werk te gaan en oog te hebben voor de eigen binnenwereld, gecontroleerd met de eigen energie om te gaan en dus dicht bij zichzelf te blijven. Dit zet de factor werk ineens in een totaal ander daglicht, want naast een politiemissie komt er dus een persoonlijke missie bij.
De persoonlijke missie levert uiteindelijk veel op, want persoonlijke groei neem je overal mee naartoe en daar heb je de rest van je leven iets aan, zowel in je werk als privé.
Het leren omgaan met werkstress kan worden opgesplitst in een aantal fasen, daar zijn goede boeken over, waar ik regelmatig uit citeer. Kort gezegd begint stressmanagement met het herkennen van spanningen in jezelf en dat vraagt om aandacht voor wat er in jezelf gebeurt. Als je toch gestrest raakt, dan vraagt dat om vaardigheden om die stress af te bouwen en te reguleren. Alles draait om aandacht voor wat er in jezelf gebeurt. Heb je die aandacht voor je gevoelens en innerlijke processen niet, dan zit je op een op hol geslagen paard en bepaalt dat paard welke kant je op gaat.
Om de regie te kunnen pakken over je gevoelens moet je daar dus met aandacht bij aanwezig zijn, elk moment van de dag, niet alleen als het rustig is, maar ook tijdens actieve momenten. Dat klinkt vaag, maar het resultaat is concreet, namelijk meer controle en minder werkstress.
Een ‘duivels’ dilemma
Dit klinkt alsof het gemakkelijk is, bevlogenheid leren managen. Helaas is dat niet zo, want als dit wel zo was dan hadden er minder politiemensen last van werkstress en burnout. Op diverse plaatsen in dit boek komt echter ook naar voren dat de invloed van teamwerk en saamhorigheid medewerkers kan beletten een eigen koers te varen. Dat is lastig als je werkstress onder controle wilt krijgen, want daarvoor is het juist noodzakelijk om je sterk te focussen op wat er in jezelf gebeurt, niet op wat er in de groep gebeurt en wat de groep wil. Dit kan voor een individu een groot dilemma opleveren, waarvan de impact niet moet worden onderschat. Dat dilemma alleen al kan een stressbron zijn, want mentaal afstand nemen van de groepsdruk kan leiden tot een verlies aan sociale steun, zorgen voor afkeuring en sociaal isolement en dat is ook stressvol.
Politiemensen moeten daardoor kiezen tussen twee kwaden: 1) afstand nemen van de groepsdruk, een eigen koers varen om bevlogenheid en andere oorzaken van werkstress te leren managen en mogelijk te maken krijgen met een verlies van sociale steun, of 2) geen afstand nemen van de groep en daardoor geen eigen koers kunnen varen en als gevolg daarvan werkstress ervaren. Dit levert een complexe uitdaging op die totaal los staat van alle andere factoren die werkstress kunnen veroorzaken. Dit laat zien dat werkstress leren managen voor politiemensen geen eenvoudige opgave is.
Wat ik vaak zie, is dat mensen gaan schipperen. Zij gaan water bij de wijn doen voor wat betreft goede zelfzorg, om te voorkomen dat zij buiten de groep vallen. Dat gaat in het bevlogen teamgedruis meestal volledig onbewust, zowel voor de persoon zelf als voor de groep. Het wordt pas duidelijk als er iemand omvalt met spanningsklachten die niemand had opgemerkt. Het is van belang dat leidinggevenden begrijpen hoe dit werkt, zodat zij hun medewerkers kunnen ondersteunen in dit moeizame proces. Het onderstreept ook de noodzaak van een goede werkrelatie tussen medewerker en chef. Het laat ook zien dat het wenselijk is om de groepsdruk tot aanvaardbare proporties terug te brengen, dus van saamhorigheid naar constructieve sociale steun. Bij sociale steun wordt er niet alleen maar passief geconformeerd, maar is er begrip voor individuele keuzes die mensen maken om belastende factoren in het werk het hoofd te bieden.
Overuren draaien in een TGO
Ik zat eens in een Team Grootschalige Opsporing (TGO), waarin enkele medewerkers dagelijks veel overuren maakten. Daar ging een normerende werking vanuit, want de rest voelde zich daardoor bezwaard om er normale werktijden op na te houden. Aan het einde van het TGO, drie maanden later, bleek dat de overwerkende collega’s dit doelbewust hadden gedaan om overuren te sparen voor een lange vakantie. Er was kortom geen sprake van een hoge arbeidsethos, het overwerk had een langere vakantie als doel. Die collega’s deden het tijdens het onderzoek echter voorkomen dat zij belangeloos voor het teambelang gingen, terwijl dat niet het primaire motief was.
Het is belangrijk dat je als teamlid door zulke praktijken heen prikt, want het kan veel werkstress veroorzaken als jij je verplicht voelt om je permanent aan dat gedrag te conformeren. Vooral mensen met kinderen thuis kunnen daardoor ernstig in de knoop raken en zich schuldig gaan voelen, als zij naar huis gaan voor de kinderen. Teamleden die structureel overwerken, hebben nooit kleine kinderen thuis en als zij die wel hebben dan klopt er iets niet. De collega’s uit het voorbeeld hadden geen van allen kinderen thuis, zij konden elke dag zo laat thuiskomen als zij wilden.
Goede zelfzorg betekent controle pakken en het motto voor elk teamlid moet daarom zijn: blijf jezelf en betracht goed zelfzorg. Overwerkende collega’s zorgen ook goed voor zichzelf, want zij kunnen naderhand langdurig op vakantie. Teamleiders kunnen deze ongezonde situaties vóór zijn, door medewerkers te vragen om er normale werktijden op na te houden. Dit komt de sfeer ten goede en daarmee de prestaties van de teamleden en het team als geheel.
Cultuureducatie voor nieuwkomers
In het bedrijfsleven zijn organisaties die nieuwkomerscolleges houden.[10] In die colleges leren nieuwkomers in korte tijd de essentie van de organisatiecultuur kennen. Dit geeft hen een grote voorsprong, want zij begrijpen van meet af aan in welke context zijn hun werk aan uitoefenen en welk gedrag daarin het best passend is om tot optimale resultaten te komen. Dat college is een relatief kleine investering, als je kijkt naar het positieve effect ervan.
Cultuureducatie zou ook goed zijn voor politiestudenten. Een beter begrip van de politiecultuur is voor elke medewerker nuttig, maar vooral voor nieuwkomers. Het bespaart een lange zoektocht en veel energie om uit te vinden hoe de hazen lopen. Dat hoeft helemaal niet zo ingewikkeld te zijn: geef de student een leesopdracht en ga daar samen het gesprek over aan. De student krijgt daardoor in korte tijd zicht op de kernkwaliteiten van de politiecultuur en de bijbehorende valkuilen. Uitleg van de begrippen werkvloerweerbaarheid en organisatieweerbaarheid past daar ook in. Be-grip geeft grip en grip geeft een gevoel van controle. Kennis is essentieel, want als medewerkers de organisatie- en politiecultuur van het begin af aan beter begrijpen, zullen zij het gevoel krijgen dat zij meer grip hebben op hun situatie, daardoor minder onzekerheid en stress ervaren en zich sneller ontwikkelen tot volwaardig inzetbare professionals.
Conclusie: politiemensen hebben twee missies
Politiemensen hebben een missie en zijn daardoor bevlogen. Missie-gedrevenheid kan echter het beste samengaan met een realistische vorm van bevlogenheid, waarbij medewerkers zelf goed blijven nadenken bij wat ze doen en hoe zij dat doen.
Het is fijn om een missie te hebben, maar die missie moet wel realistisch zijn, want de politie kan de criminaliteit niet uitroeien, ook niet als iedere medewerker idealistisch bevlogen te werk gaat. Bij idealistische bevlogenheid wordt er weinig nagedacht en dat kan een vorm van ‘kip zonder kop bevlogenheid’ opleveren, waarbij het rationele denken deels wordt uitgeschakeld. Dit leidt onherroepelijk tot slechte zelfzorg, werkstress en in het slechtste geval tot een burnout. Dit leidt vervolgens weer tot cynisme, dat nota bene een culturele dimensie is van de politiecultuur.
Bevlogenheid en cynisme zijn daardoor twee kanten van dezelfde medaille. Politiemensen moeten er daarom ook een missie van maken om hun bevlogenheid te leren managen, want realistische bevlogenheid leidt tot minder teleurstelling en stress dan idealistische bevlogenheid en dus tot minder cynisme. Politiemensen hebben daarom niet één, maar twee missies: de politiemissie en een persoonlijke missie om een realistisch bevlogen professional te worden die geen last heeft van onnodige schadelijke vormen van werkstress.
[1] Politiecultuur: een empirische verkenning in de Nederlandse context. Terpstra & Schaap. 2011.
[2] Bevlogenheid is geen bevlieging. Schakel. 2011.
[3] De psychosociale gezondheid van politiepersoneel. Van Beek et.al. 2013.
[4] Politiecultuur: een empirische verkenning in de Nederlandse context. Terpstra & Schaap. 2011.
[5] Bevlogenheid: een begrip gemeten. Schaufeli et.al., 2004.
[6] Opgebrand. Prof. Dr. W. Schaufeli. 1990. pag. 59; De psychosociale gezondheid van politiepersoneel. Van Beek et.al. 2013, pag. 160,
[7] De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Schein. 2001. pag. 38.
[8] Opgebrand. Prof. Dr. W. Schaufeli. 1990, pag. 85.
[9] Stress herkennen, hanteren en verwerken. Joppen & Van Leeuwen. 1992.
