‘Wij zijn een politie die vertrouwt op haar professionals, leert en innoveert.’ [1]
In het Inrichtingsplan werd ‘Van verantwoordingscultuur naar georganiseerd vertrouwen’ genoemd als beoogde culturele pijler. Het gaat hier niet over het vertrouwen van politiemensen onder elkaar, maar om het vertrouwen dat de Bedrijfsvoering heeft in de Operatie. Dat dit vertrouwen georganiseerd moet worden, roept in eerste instantie vragen op, want voor politiemensen onder elkaar zou georganiseerd vertrouwen niet werken, zij moeten elkaar tijdens hun werk op straat blindelings kunnen vertrouwen.[2] De saamhorigheid komt daar onder andere vandaan.[3]
Soorten veiligheid
De nieuwe korpschef van de Nationale Politie, Henk van Essen, gaat van interne sociale veiligheid een speerpunt maken, zo verklaarde hij bij zijn aanstelling op 1 mei 2020:
‘Veiligheid en vertrouwen creëren is niet alleen een externe opgave, maar geldt ook voor binnen. Medewerkers moeten zich veilig kunnen voelen en zichzelf kunnen zijn. Leidinggevenden zijn zich hiervan bewust en creëren een werkklimaat, waarin dit mogelijk is.’ [4]
Kennelijk zijn veiligheid en vertrouwen ook in 2020 actuele thema’s, anders zou de korpschef dat niet expliciet benoemen. Sociale veiligheid kwam al eerder aan de orde bij diverse culturele dimensies, waaronder saamhorigheid. In het rapport Politiecultuur in Beweging wordt gesteld dat een organisatiecultuur ook weer niet te veilig moet aanvoelen, want er moet wel iets te verbeteren zijn.[5] Er kan kennelijk ook sprake zijn van teveel veiligheid. Het gaat hier echter om twee totaal verschillende soorten veiligheid dan wel onveiligheid.
Als mensen op persoonlijk vlak grenzen willen verleggen en daarvoor uit hun comfortzone moeten komen dan kan dat diep van binnen onveilig aanvoelen, want het is eng om te experimenten met nieuw gedrag. Dat is niet hetzelfde als sociale onveiligheid, want dat de organisatie niet te veilig moet aanvoelen betekent dat men de lat hoog legt en graag ziet dat medewerkers het beste uit zichzelf halen om op zo’n hoog mogelijk niveau te presteren. Dat is een goed streven, want we zagen ook dat bevlogenheid vaker ontstaat op het werk dan thuis, als mensen op hun werk gefocust zijn in het nastreven van hoge, haalbare doelen.
Geen doelen stellen leidt tot een gebrek aan focus en aan minder bevlogenheid. We zagen ook dat die bevlogenheid dan wel realistisch moet zijn en niet idealistisch, want realisme gaat gepaard met controle, terwijl idealistische bevlogenheid gepaard kan gaan met controleverlies en emotionele uitputting.
Het uit je comfortzone komen om grenzen te verleggen is wel gebaat bij sociale veiligheid, die twee soorten veiligheid kunnen niet zonder elkaar. Als mensen gaan experimenteren met nieuw gedrag dan kunnen er namelijk ook fouten worden gemaakt. Als het sociaal veilig is dan is dat geen probleem, maar als het onveilig is wel, want dan kunnen mensen daarop worden afgerekend. Er is dan geen ‘experimenteerveiligheid’. De lat hoog leggen is dus prima, mits het gepaard gaat met sociale veiligheid en vertrouwen. Gelukkig wordt dit in het Realisatieplan expliciet benoemd.[6]
De vraag blijft dan nog wel hoe er sprake kan zijn van te veel veiligheid. Met deze vorm van veiligheid wordt mijns inziens gedoeld op de zelfgenoegzaamheid die in sommige teams of ploegen kan ontstaan als de saamhorigheid sterk is en de leiding zwak. Er is dan sprake van te veel veiligheid. Dit kan het geval zijn bij een laissez-faire stijl van leidinggeven, waarbij medewerkers hun gang kunnen gaan zonder dat sprake is van een professionele werkrelatie met hun leidinggevende. Werkinhoudelijk of gedragsmatig worden er dan weinig eisen gesteld en dat kan veilig aanvoelen, maar we zagen ook dat deze stijl sociale onveiligheid in de hand kan werken, omdat mensen het gevoel krijgen dat zij ‘zwemmen’.
Leidinggevenden die leiding geven met een laissez-faire stijl doen dat mogelijk omdat zij denken dat een andere stijl te directief is, dat bleek al eerder. Voor medewerkers is het dan even schrikken als er een leidinggevende opstaat die een professionele werkrelatie met hen wil opbouwen en doelen wil stellen. Dit kan aanvoelen als controle en het inleveren van vrijheid en dat is begrijpelijk. Uiteindelijk is de vrijheid die ontstaat door de afwezigheid van een persoonlijke werkrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers ongewenst, iedereen die zijn vak serieus neemt en eerlijk naar zichzelf durft te kijken, begrijpt dat.
Experimenteren met vertrouwen
In mijn eigen groeiproces heb ik gemerkt dat ik mijn werkomgeving soms als sociaal onveiliger beschouw dan zij in werkelijkheid is. Als ik dan toch ga experimenteren met mij kwetsbaar opstellen dan merk ik dat dit tot mijn eigen verbazing vaak wordt gewaardeerd. Die vermeende onveiligheid blijkt dan in mijzelf te zitten en dat is een waardevolle ontdekking. De moraal van dit verhaal is dat je kunt proberen om te gaan experimenten met je kwetsbaar opstellen, ook als het sociaal onveilig aanvoelt. Dit vraagt om moed, maar misschien blijkt in de loop van je experiment wel dat de kust sociaal veilig is en dat gevoelens van onveiligheid vooral in jezelf zitten. Dit zijn persoonlijke groeimomenten die qua waarde ver uitstijgen boven het volgende strafdossier in elkaar zetten. Politiewerk is zinvol voor de samenleving, maar dat werk wordt vele malen zinvoller voor jezelf als je de werkomgeving gebruikt om als mens te groeien. Politiewerk biedt daarvoor ruimschoots de gelegenheid.
Ik heb soms jarenlang hetzelfde werk gedaan, maar dan was ik altijd bezig met subdoelen op persoonlijk vlak, zoals een studie of innerlijk grenzen verleggen. Als ik dat kan, dan kan iedereen dat, niemand hoeft stil te staan. Als ik iemand hoor zeggen: ‘Ik kan mij hier niet ontwikkelen’, moet ik altijd denken aan de mogelijkheden op persoonlijk vlak om je wel te ontwikkelen. Er is altijd wel een persoonlijke groeigrens in jezelf te vinden waarmee je aan de slag kunt gaan. Je kunt gaan oefenen om niet geobsedeerd te raken door je werk, maar in contact te blijven met je gevoel (niet in je hoofd gaan zitten), je kunt proberen om je kwetsbaarder op te stellen naar je collega’s of gewoon een aardiger mens te worden voor je omgeving. Je kunt ook een studie oppakken en die desnoods zelf betalen, niemand kan je tegenhouden om daarmee aan de slag te gaan en heel veel medewerkers doen dat ook. Talloze politiemensen zijn op dit moment bezig met een hbo-opleiding die zij grotendeels zelf betalen. Ik wil hiermee onderstrepen dat zelf de regie pakken te allen tijde mogelijk is en dat niemand een excuus heeft om zich niet te ontwikkelen. Je bent en blijft zelf verantwoordelijk voor je eigen loopbaan en je eigen ontwikkeling, ook als je vanuit de organisatie niet alle medewerking krijgt.
Taylor en het scientific management
In het Inrichtingsplan staat dat de organisatiecultuur van de oude politiekorpsen tekenen vertoonde van georganiseerd wantrouwen, zich uitend in beheersmatig management. Beheersmatig management is niets nieuws, daar was men rond 1900 al mee bezig. In die tijd bedacht ingenieur F.W. Taylor de scientific management theorie, later kortweg het Taylorisme genoemd.[7] Er zijn nog steeds fabrieken die volgens dit ‘rationele’ model zijn ingericht. Doel van Taylor was om totale controle over het werkproces te krijgen, niets mocht aan het toeval worden overgelaten. De vakman moest plaatsmaken voor een medewerker aan de lopende band. Daartoe haalde Taylor alle grote taken uit elkaar en verdeelde ze in talloze kleine deeltaakjes. Elke arbeider verrichtte dag in dag uit hetzelfde kleine deeltaakje. Zijn product werd door een andere arbeider in een ander onderdeel gevoegd. Dit ging zo door tot het eindproduct. De kundige vakman had plaats gemaakt voor een levende robot. Dit werkproces was zeer efficiënt en joeg de productie omhoog. De eerste Ford fabriek werd ingericht volgens deze principes en de T -Fordjes reden in rijen van de lopende band.
Al snel stuitte het Taylorisme op haar grootste beperking: niemand voelde zich meer verantwoordelijk voor het eindproduct. Als één klein deeltaakje niet goed werd uitgevoerd, al dan niet opzettelijk veroorzaakt door een gedemotiveerde medewerker, dan kwam de lopende band piepend en krakend tot stilstand. Dit verschafte arbeiders een ongekende macht en daarvan waren zij zich (saamhorig) goed bewust. Eén medewerker die niet deed wat hij moest doen bracht de hele keten tot stilstand. Op die manier pakten arbeiders de controle terug die hen werd onthouden. Totale controle over werknemers en eindproducten, volgens Taylor de wens van alle ondernemers, bleek een illusie.
Op het theoretische model van Taylor kwamen door de nood gedwongen aanpassingen. Niet van harte, maar de productie liep gevaar door frequente sabotage, dus het moest wel. Als reactie op het rationele model van Taylor ontstond de Human Relations theorie, waarin Elton Mayo een voortrekkersrol in vervulde. Mayo kwam in dit boek al eerder aan de orde, vanwege het experiment met aandacht voor de arbeids-omstandigheden van medewerkers. In de fabrieken die Tayloriaans waren ingericht werden toen zelfregelende teams gevormd. Teams van voormalig lopende band medewerkers werden samen verantwoordelijk voor een groter product. Dit betekende dat medewerkers weer zelf mochten gaan nadenken en samenwerken met collega’s. De menselijke maat kwam daardoor terug op de werkvloer en dat leidde tot meer werkplezier en de productie ging omhoog. De medewerkers hadden door slow down acties met succes een andere werkvorm afgedwongen.[8]
Taylorisme bij de Nationale Politie
Tayloriaanse werkprocessen zijn ook herkenbaar bij de politie. In het rapport Twee Steden van de commissie Eenhoorn werd het bureaucratische werkproces rond de aanpak van stalkers uiteengerafeld.[9] Hieruit bleek dat dit werkproces sterk gefragmenteerd was en dat regie ontbrak:
‘Er is sprake van een ingewikkeld, bureaucratisch en gefragmenteerd werkproces. Daarin is sprake van ‘systemische communicatie’, beperkte cq. gefaseerde informatieopwerking en een focus op strafrechtelijke afhandeling in plaats van een focus op de meest zinvolle (alternatieve) interventie in het belang van de aangever. Wat op valt is dat de nadelige effecten van de huidige gang van zaken binnen de organisatie kennelijk zijn aanvaard. Eenduidig eigenaarschap is verdwenen en overall regie ontbreekt. Er is onvoldoende kritische reflectie op de gang van zaken en er is te weinig urgentiegevoel om de nadelige effecten van de systemische benadering te minimaliseren.’ [10]
Gelukkig zijn er na dit rapport de nodige verbeteringen doorgevoerd, maar het gevaar van een bureaucratische aanpak blijft altijd op de loer liggen, dit geldt voor meer soorten zaken. Bij de politie blijven bureaucratisch ingerichte werkprocessen een doortastend optreden soms in de weg staan en dat is ook niet altijd gemakkelijk op te lossen. Het probleem is dat het verantwoordelijk maken van één persoon voor een bepaalde zaak of proces ook niet altijd het beste resultaat heeft. Als die persoon om wat voor reden dan ook afwezig is dan loopt de zaak of het werkproces meteen vast. Dat is vaak de reden waarom er allerlei protocollen worden bedacht, namelijk om te voorkomen dat het succesvol afhandelen van een zaak afhankelijk is van één persoon. De kunst is blijkbaar om dat op een niet bureaucratische manier te doen en met voldoende urgentiegevoel toch regie te blijven voeren op bepaalde zaken.
Het vertrouwen van de burger
Dat is nodig, want rechercheafdelingen worden gedicteerd door de onverbiddelijke dictatuur van de waan van de dag. Heterdaadzaken, waarbij verdachten van misdrijven meteen worden aangehouden, krijgen altijd voorrang boven langer lopende zaken ‘waar geen bloed aan kleeft’. Rechercheurs aan wijk- of districtsbureaus zijn bovendien altijd met meerdere zaken tegelijk bezig. Hoe en wanneer zij hun zaken afhandelen is vaak hun eigen verantwoordelijkheid.
Met een gemiddelde van tussen de vijf en de tien zaken per rechercheur, constante inzet in heterdaadzaken, waarvoor andere zaken moeten wijken, inzetten voor projectmatige onderzoeken, moord- en doodslagzaken, roosterperikelen, opleidingen, fysieke trainingen, schiettoetsen, verlof en ziekte kan het oppakken van een specifieke zaak ‘wel even’ duren.
De professionele ruimte van rechercheurs heeft hier dus een keerzijde. De regelruimte van medewerkers die zo belangrijk is als buffer tegen een hoge werkdruk en werkstress kan leiden tot keuzes die nadelig uitpakken voor bepaalde zaken. Dit maakt strakke regie soms noodzakelijk, er is namelijk ook nog het vertrouwen van de burger in de politie waarmee rekening moet worden gehouden. Voor bepaalde zaken geldt dus: vertrouwen is goed, maar controle is beter. Dit laat zien dat het bij het vraagstuk van vertrouwen niet alleen maar gaat om het aanbieden van professionele ruimte. Soms is regie en beperking van de professionele ruimte wel degelijk noodzakelijk: georganiseerd vertrouwen.
Concluderend, blijkt er op de werkvloer sprake te zijn van twee soorten vertrouwen: horizontaal en verticaal vertrouwen. Het is van belang dat zowel leidinggevenden als medewerkers het onderscheid tussen de verschillende vormen van vertrouwen begrijpen en hier op de juiste wijze mee omgaan. Doel: het vertrouwen van de burger niet beschamen.
